摘 要：随着成长型企业的发展壮大，内控建设成为其管理中首要解决的问题，通过加强内控建设，使得企业提高内部管理并规避经营风险，保障决策科学性，加强市场竞争力。本文就成长型企业内控建设中的要点进行了阐述。
关键词：成长型企业;内控建设;要点
成长型企业通常能够在较长时间内持续开发资源并不断发展壮大，从目前国内外知名的大企业的成功案例来看，这些大企业之所以能够从小到大，除了满足选择朝阳产业这一前提条件并在产业领域内形成自身的核心优势之外，健康的内控制度及体系建设起到了不可或缺的作用！
内控建设的目的是通过加强内部管理使得企业的业务行为保持在良性的框架范围内，使决策建立在科学理性的基础之上，进而实现企业经营方针及发展战略。内控建设是一项综合性工程，包括组织机构的设置，人员的配备，制度的建立等，企业要实现内控的有效运行，需要对内控建设的每一个构成部分进行科学分析及合理设置，这样才能实现既定的目标，实现内控天然的使命！
一、组织机构的设置
成长型企业也有一个从小到大的发展过程，当一个企业还很小的时候，鉴于生存需要及成本控制等方面的因素，它的组织结构及人员分工往往更强调综合性，这种背景下的组织結构就会相对粗糙，当企业站稳脚根并逐步壮大的时候，随着自身业务体量的增长及人员分工更加专业化，它的组织结构也必将随着企业的不断壮大而进行适时调整。如何调整才能更加符合内控建设的需要并最终服务于企业战略实施的需要，标准是什么？首先，一个内控体系的建设是要求有一个相对稳定的组织结构，一个稳定的组织结构对员工的归宿感是至关重要的，同时对于员工的业务培训更具有连续性，业务连续性更强;其次，组织结构的设置应该务求精简避免臃肿，扁平式的组织结构往往决策效率更高，管理层对市场反应更加灵敏，同时员工对决策执行度也更高;最后，组织结构的设置又要对未来的发展留有适量的柔性空间，使得企业不至于因为一点小的环境变化大动干戈地调整内部结构，只有这样才能使得组织结构相对稳定。
鉴于上述标准，成长型企业应充分立足本企业的实际情况科学合理的设置组织机构，组织机构的设置是以满足企业业务开展为最终标准的，不同的组织机构都有不同的业务划分，肩负不同的管理职能，例如会计部门是汇总记录分析报告一个单位经济业务的专业部门，有效的会计系统能够客观真实的反映一个单位的运行状态，反映成绩和问题，以利于企业总结经验教训并应用于未来，使得企业能够不断完善并朝着良性的方向发展下去。而要想科学合理的设置组织结构，首先要确定公司的管理形式，即扁平式管理还是垂直式管理，而扁平式管理因为其自身决策反应更加直接，同时决策执行度更高等特点，所以被现代企业广泛采用。扁平式的管理就要力求减少中间管理层级。公司的管理形式确定后便是授权和报告，授权是对组织的每一个结构进行权力的赋予，同时界定其职责范围，权力的赋予能保障其使命的实现，没有权力部门便无法按照其既定计划行事，其部门使命便无法实现，公司战略就无从谈起。组织结构权力的赋予应通过官方渠道进行正式的核准和签发，并在以后工作中进行记录和评价，以予以适当的修订完善。赋予权力的同时也要明确其职责范围，使其工作要有担当，对权力领域内的风险承担责任，保证组织结构处于相对安全良性的工作环境之下运转，评估风险大小及控制风险的发生就要成为每一个组织结构日常工作的首要任务。这就要求企业的组织结构要形成权力与义务的统一体，权力与义务形成一个平衡体，这本身其实就是内控建设的组成部分。
二、人员的配备
组织机构是以人来充实的，不同的组织机构要靠不同专业特长的人来实现其使命，比如一个会计部门要想做到核算准确，就要求会计人员具备专业知识，并把专业知识应用于业务实际，把专业知识转化为生产力，通过数据分析发现问题，提供企业决策所需要的数据。企业内控说到底是控人，以内控制度来规范引导进而保障人的业务行为符合股东价值最大化这个目标。成长型企业必须解决人员专业化的问题，那么企业在为组织机构配备人员的时候就要注重员工素质的考核，能够接受规章制度是一个人能够进入企业的前提条件。对于人员素质，招聘是第一把控环节，而对于求职者的考核首先应该是人格品质的考核，一个为人正直的员工才能融入高尚的团队并在企业中持续生存并发挥作用，进而保证企业核心价值观的形成及统一。其次考核应聘者是否具备专业能力，包括他的专业背景以及实务经验等。对于专业背景主要是看求职者的学历专业及后续接受的专业培训等，而对于实务经验主要是看求职者在过往的工作履历中是否从事过相关工作，在相关工作中的业绩如何。其实在保证员工人格品质的前提下，未来的发展潜力才是录用的最终标准。保证人员素质的第二环节就是在职期间的专业培训。企业在这方面应该注重投入以保证企业员工素质的整体提升，企业成功与否是一个团队的合作，而不是独领风骚个别人才的个人成果。而且企业的这种培训应该是持续不断的，这样才能保证员工知识体系的及时更新。第三，企业的奖惩机制也会对员工的成长起着至关重要的作用，奖励优秀的员工使其产生成就感及存在感，淘汰落后的员工对其他员工也是一种警示，进而督促其不断学习提高并端正工作态度。通过以上人才的甄选及后续培养，使得不同组织机构的员工素质得以整体均衡地提高，只有这样才能使内控建设有的放矢，进而为内控建设有序运行并持续发挥效用奠定基础。
三、制度的建立
企业是一个在规则范围内协作的团队，规则就是企业的规章制度，规章制度是否合理有效决定着团队协作的最终成果是否达成预期目标，而成长型企业基于成长的历史背景，制度往往是滞后于其自身发展速度的，而内控建设就要解决规章制度的匹配性及合理性的问题。企业的规章制度包括人事制度和财务制度以及车间的工艺流程等，所有的这些最终都是服务于企业战略目标的实现，企业规章制度完善与否决定着企业员工的行为是否有据可循，不以规矩不成方圆，制度即是对不规范行为的约束，也是对员工行为方向的指引。制度建立的标准是什么？首先，制度的建立应该是理性并且具有充分的实操性，制度不是用来摆着看的，而是用来被具体遵照执行的，所以充分的实操性是保证制度是否得以贯彻落实的关键;其次，制度避免过于冗长且流于形式，应该具有明确的指向性并且简明扼要，便于传达及理解;再次，要有一定的前瞻性，制度的实施要求即时性，即发现新问题马上解决，即时出台对应的制度与之匹配，这样才能做到与时俱进;最后，制度是一个逐渐完善的过程，特别是对于一个成长型企业来说，如果一下子推出特别高大上的制度反而起不到应有的效果，立足现实很重要，可以从主要的核心制度开始着手推进。
（1）财务制度的建立。会计系统是一个企业最直接的一面镜子，通过镜子不断自省找出问题及根源从而实现企业的不断自我提高。所以一个企业的内控建设往往是从会计系统开始的，而会计系统的内控工作首先应该从财务制度开始。财务制度包括企业的会计核算制度，财务电算化制度，财务付款制度以及内外部报告制度和审批制度等等，这些制度能够保证日常财务工作的开展符合规范并有序进行。当然，良好的财务制度不应该是以繁琐复杂为衡量标准的，满足充分必要的前提下力求简洁流畅才是目标。
（2）预算制度的建立。预算制度是一个企业开展业务的前瞻性管理，预算是建立在充分可行基础之上的，所以预算可以视为一个企业预期可以实现的目标。那么预算就是企業业务执行的红线不可以跨跃，预算制度可以应用于企业各个业务领域，包括投融资，生产及销售等等。在业务执行过程中，应以预算为执行参照的标准，通过预算控制成本的超支，最终以保证目标的实现，所以预算就成了企业业务执行的管理工具。当然在业务开展过中，因为一些特殊情况或者客观影响，预算也是应该有被修正的机会，通过修正使得预算更加科学合理切实可行。但是预算的修正应该是建立在充分论证及严格的审批基础之上，不能主观随意破坏了预算执行的刚性。
（3）联签制度的建立。公司管理的大忌就是一言堂或者一家独大，因此涉及公司的三重一大重要事项必须形成联签制度。联签制度不是为了推卸责任，目的是为了让重大事项能够让大家能够展开充分的认证，避免顺向决策风险的出现，通过认清真相和本质，进而发表各方的专业见解，使得对事物的认识更加全面客观，避免主观武断带来灾难性的后果，特别是一些重大的投资决策，正确与否往往决定着公司的生死命脉，联签制度可以说是公司在生死抉择前的一道最好的防火墙。
（4）内审制度的建立。内审制度是企业内部主动进行的一种自我发现自我纠错的制度，内审工作通常由专业部门及人员进行，内审工作应该是常态的，并且内审工作的开展应该保持内审部门及人员的独立性，屏蔽工作中的利害关系，使得内审工作能够在一个相对独立客观的基础上进行，避免流于形式，保证实现内审工作的自身价值。
四、内控的持续评价与审计
内控制度服务于企业战略，而企业战略要适应内外环境的变化，成长型企业必须紧随内外变化及时完善自我，才能逐步走向成熟，所以内控制度也要进行持续不断评价，进而保证其实施有效性及实施效果。内控评价是企业内部机构开展的内控自我评价工作，而内控审计是由外部的事务所进行的外部审计工作，二者依赖于相同的证据材料，又最终服务于相同的企业目标即企业的发展战略。企业的内控建设不可能一劳永逸，只有通过持续不断的内部评价与外部审计，才能发现内控的不足，及时调整修正不断完善。
综上所述，企业的内控建设既有极强的综合性，同时又有其长期性，对此成长型企业必须抓住要点持之以恒，才能保证内控建设的成功推进，发挥其最大作用！
参考文献
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作者简介：赵永革（1976.08.27—），男，汉族，辽宁省沈阳市人，中级会计师，本科学历，管理学学士;单位：辽宁润麟环境工程有限公司。
