作为中型房企的代表—旭辉集团在香港上市后，采取了清晰明确的企业发展策略，“聚焦一二线城市，以刚需产品作为公司主打产品”。公司目前销售顺畅，土地储备也在一个合理水平上。我们想深入了解一下，从一个区域性公司向全国性公司的转变过程中，旭辉集团在哪几个方面进行了战略布局，遵循了那些原则。
2012年底，旭辉集团在香港上市，作为一家新上市公司，您觉得上市后在那些方面给公司带来了积极的影响？
朱瑜：从几个方面都可以看到旭辉的积极变化，一是旭辉的业务规模在持续不断地增长，最新的一个数据是，今年前7个月，我们继续实现了高速增长，合同销售额增长78%，已经完成全年目标的65%；二是公司治理结构明显改善，基于集团、区域公司二级管理的扁平化管理架构也更加有效率了，公司的管理团队也锻炼出了一支铁军；三是融资渠道有效拓宽，比如，4月份首次尝试国际债券融资，成功获得2.75亿美元优先票据，到了7月份，又首次获得1.5亿美元境外银团贷款，这说明通过登陆港股，旭辉已经拥有了一个强有力的融资平台，这对旭辉的长远发展有重要战略意义。
房地产行业是一个资金密集性行业，旭辉集团在资金整体筹措中，是如何考虑的？企业债券、境外银行贷款等低融资动作是否也在公司的视野中？
朱瑜：我经常跟大家讲一句话，兵马未动、粮草先行。对房地产企业来讲，资金的确是很重要的一条经营命脉，所以我们一向都非常重视保障这条命脉的安全性和健康度。一直以来，我们都是以比较审慎甚至可以说是严谨的态度来对待资金链问题，有日资金报告管理、周资金会议管理、月资金分析管理；而且，我们的销售回款率一贯都比较高，基本都超过90%；上半年，我们的回款率是93%左右。我们对资金链的安全控制管理，是我们财务管理工作重中之重的任务，是摆在所有财务管理工作最前面的，我们认为，资金的安全性大于盈利性。整体来讲，资金筹划是和整体的战略特别是拿地战略相配套的。
至于发债、境外银行贷款等，我们都会根据自身经营发展需要来安排，拿地比较密集的时候，融资需求就会相应大一些，但保障资金链安全的，主要还是自身的销售回款、现金流节余等，不会主要去依赖融资。
在一个企业的发展策略中，有人选择了活的好，有人选择了活得久，在旭辉集团的发展速度上，公司有一个什么样的考虑，有没有具体的指标呢？
朱瑜：外界对旭辉有一个比较中肯的评价，“长跑者”。对我们来说，做企业就像是跑马拉松，所以，尽管多年来我们一直在高速成长，但速度本身并不是我们要追求的目标，自然也不会去设定什么具体的指标。对我们来讲，如何为客户创造更大的价值，如何为员工创造更大的平台，才是更重要的，甚至，我们还会更多地考虑如何为社会做点贡献，如何为后人留点榜样。
2013年5月21日旭辉在杭州斥资35亿元拿地，所支付的地块总价是旭辉集团历史上的第一高价地块，您觉得对于杭州地块的价格高么？集团公司的拿地策略是怎样的，未来会采取更为进取的拿地策略么？
朱瑜：我们已经关注杭州市场很久了，之前在杭州参加过十几次拍地都未如愿，此次拿下的滨江奥体地块是我们所有参拍地块中最好的一块。这个项目规模体量相对大、总价高，但我们认为单价并不算太高，业内也认为这个价格是可行的。
至于拿地策略，和其他的经营策略一样，我们都有一个通盘的考虑，都是围绕总体战略来设计的，因为旭辉是一个非常讲究战略导向、能力驱动型的企业。总的战略，我们定下来是“两高一轻”，也就是高周转、高去化和轻资产，那么我们拿的地，就要符合这个总体战略的要求，这是必要的大前提。
其次，买地的另一个重要前提是，“三个干净”，土地是不是干净，法律事务是不是干净，规划指标是不是干净，没有这三个干净就不会买。
再次，旭辉买的地要符合产品定位。我们大量买的都是宜居、刚性的中档精品住宅，以及销售型办公楼项目。第四，就是要符合财务指标，一定会考虑财务安全，不会过度负债去买地，当然也不会牺牲高周转率去买地。
最后则是要符合布局战略，我们现在更多的是聚焦一二线大城市。
上半年，我们拿地速度有所提升，主要是我们的销售速度在加快，需要增加更多的土地储备，资金方面也很充裕，所以并不是在激进拿地；刚才说过，我们一直是以长跑者而非短跑运动员的心态来做企业。
集团公司5月进军杭州；7月重庆拿地；8月首度布局江城武汉。集团公司所说的“聚焦一二线城市”战略，正在逐步展开。对于在全国的发展战略上，旭辉集团重点关注那些城市？
朱瑜：刚刚说到的聚焦一二线大城市，就是我们现在全国化布局的战略重点。做出这样的战略选择，最重要的判断依据，来自于城镇化已经上升为国家战略。以市场化为主导的城镇化过程，人口向大城市流动。追求事业的年轻人要实现“中国梦”，一般会选择有持续人口增长、丰富就业机会和持续基础设施投资的城市。
由此，旭辉若是想要上规模，必然要聚焦一二线城市。中国城市化就是特大型和大型城市的聚集化。虽然小城镇也会有城市化，但由于没有持续的人口和资金流入，就不能产生持续的房地产需求。
人为什么要到大城市去？因为那是一个资源交换的平台，城市越大，平台就越大，效率越高，所以它有持续的吸引能力。我们一开始就重点选择20 个大城市进入，然后不断地做，从小做到大，然后做到每个城市的TOP10，这就是我们的目标。
旭辉的土地储备量一直保持在600万平方米，在房产销售趋好的今天，公司是否将增加一定的土地储备？
朱瑜：是的，做企业特别是做房地产企业，既要避免随波逐流，也要懂得顺势而为，这两者并不矛盾。今年上半年，土地市场明显升温，这不是一家两家企业能够推动的结果，说明整个行业在经历持续的调控之后，存在不同程度的“补仓”需求。对旭辉来讲，本身一直保持着比较快的发展速度，所以适当增加一定量的土地储备，是很有必要的，同时，资金链方面也支持我们这样做。
事实上，一些大投行对旭辉的研究报告，有一个共同的结论，那就是以旭辉目前的发展速度，土地储备规模是相对较小的，这是因为我们始终采取了较为审慎的扩张策略，始终根据自己的发展节奏来平衡土地储备和资金链之间的关系，绝不盲目扩张，绝不买错地、买贵地、买地王。
快速周转是公司既定的发展战略，请问公司在实现项目的快速周转上，在哪几个方面重点加强？有无快速周转的参照指标？
朱瑜：高周转、高去化和轻资产，是公司的既定战略，事实证明这个战略也是非常有效的。具体来讲，我们有一个内部叫做“8611”的高周转战略，即拿地后8个月开盘、首次开盘去化率60%、11个月实现资金快速回笼周转。也就是说，我们会在拿地、开盘、回款等方面加强快速周转。当然，这种快速周转不会以牺牲质量为代价，所以产品质量也是我们一直都有重点加强的部分。
