购衰落品牌风险与机遇并存

计划。2008年年初，微软以446亿美元的竞投并购雅虎，希望得到更多搜索引擎的市场份额以便能与谷歌竞争。最终，微软只是与雅虎建立了合作关系，而非并购关系。

这些并购的目的在于获得市场份额、打进新市场或获取领先对手的知识产权。像思科和谷歌这样的高科技公司，喜欢并购小型公司。许大卫认为，行业中越来越多的并购活动具备了杠杆收购的特点，旨在发现价值，提高被收购对象效率并获利。但是，并购策略也给收购方带来了风险和挑战。

不同于传统行业杠杆收购的是，高科技行业杠杆收购不用举债。“微软、甲骨文、苹果和其他高科技公司都有丰厚的资金基础。”许大卫说，“采用杠杆收购方法收购(并运作被收购公司)，必须能从资金上给予帮助。高科技公司有这样的资源。”

事实上，截至4月30日，惠普拥有现金及等价资产共计141亿美元；2月28日。甲骨文同类资产达93亿美元；3月31日，微软的现金资产达8l亿美元(如果包括短期投资的话，这一数目有望达到397亿美元)。“对于这些公司来说，钱多得要命。”沃顿商学院管理学教授劳伦斯·贺比尼亚克指出。

危机四伏

尽管收购陷入困境的高科技公司可以带来种种潜在资源，但是危机往往会在并购完成之后显现出来。

“所有公司都应事先做好尽职调查，全面了解收购对象及其知识产权，并冷静判断是否适合自己。”贺比尼亚克教授认为。事实上，沃顿商学院专家们认为杠杆并购将引发一系列问题。例如，一些品牌已经处于衰落阶段。太阳计算机系统公司虽然颇具创新性，但无法从其发明(如Java语言)中获利赚钱。“太阳计算机系统公司属于幻想未来的理想主义类型，不知道如何利用技术赚钱。乔胡瑞教授说，“太阳计算机系统公司不够现实，缺乏运营技能。都是一些技术幻想家。”

公司并购后的工作可以分成纠正航向、改变公司文化并留下被收购公司的强项。如果收购公司没有完成上述工作，将会陷入“价值陷阱”。换句话说，就是一项看似不错的收购，却无法实现其潜力。正是并购中存在这样的风险，如思科这样的公司宁可选择较容易整合业务的小型公司来收购。“公司经营出现困难必然有其原因。”许大卫说，“可能是管理策略、产品开发和用人出了问题。例如，惠普在接手Palm资产的同时，要改掉那些导致Palm陷入困境的行为模式。“Palm也曾有过辉煌的时候，他们仍然存在着以知识产权形式存在的资产。”

获取更多目标市场份额是微软计划收购雅虎的初衷。微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默多次表示，希望得到能与谷歌竞争的规模经济。为此微软开发了自己的必应搜索引擎(Bing)，现在正将这套搜索引擎与雅虎进行整合。但是，为解决整合问题，可不能为取得竞争优势而贸然行事。公司文化冲撞、人才流失和创新停滞都是并购所要面对的种种风险。

甲骨文首席执行官拉里·埃里森对充分利用太阳计算机系统公司进行创新充满信心。他对路透社记者表示，太阳计算机系统公司管理层“决策失误贻害公司业务，这才让我们捡了个漏”。但他在接受《连线》(Wired)杂志采访时表示，太阳计算机系统公司拥有优秀的工程师和技术经理。乔胡瑞教授认为甲骨文并购太阳计算机系统算得上是一项“高风险高回报”的交易。甲骨文的核心业务是软件，但收购太阳计算机系统，公司之后。甲骨文可以整合硬件系统并开始销售服务器，剑指行业老大IBM。摆在甲骨文面前的问题包括，不但要提升太阳计算机系统公司的效率，更要用好太阳计算机系统公司的技术优势开辟更多的市场空间。

“确保并购成功需要走好两步。”乔胡瑞教授认为，“第一步比较简单，推行成本管理。但是第二步，公司还要跳出成本控制，进行创新。高科技公司不用担心成本控制问题，需要关注的倒是新科技的创新。”

去芜存菁

收购的目的在于增加特定市场的份额，以便更好地与竞争对手抗衡。惠普收购3Com公司，意在与思科在网络市场一比高下。惠普收购Palm是为了获得该公司的知识产权，以便推销该公司一系列手机技术。

但无论收购目的是什么，被收购公司必须适应收购方的大公司战略，否则就会有麻烦。惠司首席执行官马克·赫德擅长并购业务，能将被并购公司去芜存菁并妥善融入到自己公司的产品链中。在公司的电话会议上，赫德强调道，“我们所有并购项目都要有一个完善的过滤机制，来保证该并购项目无论在战略上还是财务上都是可行的。”

甲骨文在并购操作方面勇于尝试，它开创的先河不少现已经成为高科技行业的通行做法。甲骨文收购太阳计算机系统公司之后，便开始涉足硬件业务。以往，甲骨文只能躲在大公司的光环后销售数据库软件。有了太阳计算机系统的助力。甲骨文终于可以提供全系统的产品并能与IBM这样的公司竞争。“这些都是竞争对手，第二名或第三名总是希望能与领头公司一决高下。”乔胡瑞教授说。“这些并购都是为购得特定产品系列而进行的战略布局。”

摆在收购方面前的问题就是如何消化融合被收购方，并能创造出新市场或新产品种类。“如果人云亦云地确定收购目标，惠普肯定不会在并购业务上表现优异。”许大卫认为，“并购活动要么十分成功，要么就是南柯一梦。公司应事先制定计划，解决吸收相关知识并剥离那些制约公司发展的因素问题。这就是杠杆收购行业。收购方进行重组，作出管理决策并创造价值。这一点都是一样的。”

但有一点是可以肯定的，随着高科技行业不断走向成熟。并购案例就会不断出现。上月，IBM首席执行官萨缪尔·帕米沙诺宣布该公司计划在2011到2015年间。斥资200亿美元进行收购。

业内人士认为，现在很难估计高科技领域内近期或未来并购案的真实回报。“你可以了解这些并购交易的目的和交易金额。”乔胡瑞说，“但你无法了解被收购公司是否还在运行。”看来这才是真正的风险所在。

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