摘 要：就当前如何加强电力工程总承包项目管理体制建设问题，从主要经验、存在的问题、管理创新和管理提升四个方面进行分析与总结，可为类似的工程总承包项目管理提供参考。
关键词：电力工程 项目管理 体制建设 创新与提升
中图分类号：G275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）01（a）-0080-03
湖南电力行业推进管理体制改革，实行电力工程总承包项目管理以来，经历了探索准备、试点推广、全面推广和深化完善、理论提升和运作规范的四个阶段，经历了“从无到有，从小到大，从弱到强，不断提升”发展过程。
1 历史与现状
1.1 探索准备
湖南电力工程总承包业务开展起步较早，但是发展缓慢。最早雏形可追溯至1988年的金竹山电厂风流水库大坝加固处理工程。当时还没有成立总承包企业，以设计班组为牵头单位开展业务活动。
1.2 试点推广
1992年，在湖南省电力公司和湖南省电力勘测设计院的倡导与组织下，组建湖南电力工程总承包公司。总承包业务正式起步，早期项目规模较小，主要是依托设计参与发电厂等单位的生活施工取水、生产排水、道路、灰场灰坝、220 kV升压站改造等总承包工程。2004年完成的株西（王家坪）220 kV变电站，是湖南首次采用EPC工程总承包模式所承接的第一个主电网大型项目，总承包业务逐步有了起色。
1.3 全面推广和深化完善
2010年开始，湖南电力工程总承包业务开始有了突破，2011年通过与凯迪电力系列生物质电厂设计合作，涉足第一个发电总承包业务—— 隆回凯迪生物质电厂，2012年总承包业务先后介入多个输变电、发电项目。省外项目也有较快发展，先后承接桂东电力输变电工程、湖北赤壁、江陵等凯迪生物质电厂等总承包项目。此外，2012年8月，湖南电力工程总承包公司通过湘潭钢铁有限公司配套输变电工程的介入，抓住机遇参与湘钢燃气电厂总承包项目的投标，并一举中标湖南华菱湘潭钢铁有限公司135 MW汽轮发电机组配套超高压高温煤气锅炉项目工程。目前上述总承包项目正有序的按照计划节点顺利进行，其中湘钢、隆回、赤壁等项目已正式投产运行。
1.4 理论提升和运作规范
目前，湖南电力工程总承包在建项目主要分布在发电和输变电项目，发电项目建设规模主要是30～135 MW机组，输变电项目以220 kV及以下项目为主，规模较小。正是这样的问题严重制约了湖南电力工程总承包的发展壮大，使我们不能适应市场竞争的挑战，无法同国际承包商竞争。随着项目管理改革的不断深入，湖南电力工程总承包必将开展制度创新、机制转换、配套改革，进入理论提升和运作规范的新阶段。
2 主要经验和成效
2.1 立足设计优势，拓展总承包业务
湖南电力工程总承包项目管理不断从实践创造和理论探讨上下功夫，完善总承包管理模式，初步形成与制定了一套具有湖南电力工程特色的工程项目管理制度与措施。逐步形成了以设计为龙头的，具有中国电力行业特色的总承包组织结构。2012年8月，湖南电力工程总承包公司通过湘钢配套输变电工程的介入，抓住机遇参与湘钢燃气电厂总承包投标并一举中标，实现总承包业绩的再次飞跃。
2.2 多元化发展战略
近年来，结合国内外和电力系统行业内外的实际，努力开拓探索多元化创新之路。湖南电力工程总承包业务先后涉猎输变电、发电项目，先后承接桂东电力输变电工程、凯迪生物质电厂等总承包项目；范围涉及到省内、省外项目和国际经营业务，年产值创历史新高。
2.3 国际化市场道路
为了尽快与国际接轨，尽快承接国外工程，及时成立了国际业务处，多次开展国际业务知识培训和国际项目经理认证，目前取得国际项目经理资格的有50多人。工程业务已涉及到亚非的安哥拉、加纳、印尼等国。
2.4 代表性工程
湖南株洲西220 kV变电站、桃江县白竹洲水电站～桃花江220 kV变电站、莲塘（桂水）220 kV输变电、腾龙芳烃（漳州）有限公司热电厂运煤系统等工程，都得到了好的经济效益与社会效益。尤其是湘钢燃气电厂，从设计、施工，到稳定满负荷运行投产，仅用9个多月时间，总投资也比同类工程节省7000多万元，创造了湖南电力工程总承包历史上最辉煌的成就，充分展示了一批具有国内水准的高质量、高速度、高效益的代表性工程。
3 存在的问题
经过多年的发展与实践，湖南电力工程总承包项目管理在全面推行的过程中取得了很大的成效，但目前在项目管理过程中还有许多有待完善的地方，具体表现在以下几个方面。
3.1 总承包项目管理要进一步完善
总承包管理的基本特征是优化组合，动态管理。但是湖南电力工程的总承包项目管理还不完全是这样配置和管理的，人员结构还需要不断调整、完善。
3.2 以设计为龙头的总承包项目优势体现不明显
传统设计管理思维向总承包管理思维方式转变任重道远，部分设计人员还停留在传统设计思维方式上考虑问题。由于总承包设计工作规模相对小、要求多、责任大，设计人员积极性不够高。设计优化还没有完全取代以往常规的定额设计，设计优化等工作有待进一步提高。
3.3 人力资源配置难以同步，人员培训相对滞后
由于近年来湖南电力工程总承包业务发展飞快，出现了井喷式的发展，人力资源配置难以同步，人员培训相对滞后，造成部分项目参与人员素质参差不齐、管理难度大、人力资源积累需要一定周期，在初步运行一定项目后，人力资源配置和人员培训等工作才能得到一定缓解。
4 管理创新和管理提升
面对国际国内严峻的市场形势，湖南电力工程总承包项目管理如何适应新形势的发展与需要，唯一的出路就是：继续推进和深化电力工程总承包项目管理体制改革，不断提高湖南电力工程总承包项目管理创新、管理提升。
4.1 统一思想，提高认识
为应对当前国内市场的激烈竞争，要求所属各处室、各部门加强通力合作，加大经营工作力度，努力提高湖南电力工程工程总承包的管理能力和竞争力。调动设计积极性，完善分配机制，增强设计服务意识，以依托于设计的优势资源，优化总承包项目工程设计，在概算和初步设计上精细化，有效而合理地进行投资控制。用全局的视角，从整体上实现对工程进度、投资与质量及安全的有效控制，进而提高项目建设的效益，为保证工作质量、缩短建设工期、降低工程造价提供有力的保障。
4.2 全面推行项目经理负责制的新体制
电力工程总承包企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制。通过建立项目经理责任制来实现责、权、利的优化配置。湖南电力工程总承包自开始全面推进和强化项目经理责任制，经过20多年的不断探索与总结，形成了具有湖南电力行业特色与风格的项目经理责任制管理模式，取得了可喜的成果。湖南电力工程总承包公司在已制定的几百项总承包项目管理制度与措施的基础上，借助项目运行实际操作，进一步完善程序化管理。
4.3 全面建立项目管理的新机制
（1）建立适应电力工程总承包项目管理的新型运行机制。在电力工程总承包工程项目管理过程中，实行公司、项目部、分包商、劳务分包的分级管理。公司与项目部的关系，是服务与服从、监督与执行的关系；项目部与分包商、劳务分包的关系，则是甲乙各方合同、合作关系。
（2）加强绩效管理，提升企业竞争力。推行员工绩效管理，根据《员工考勤管理实施细则》及《员工薪酬管理实施细则》。同时，为规范总承包项目管理，结合当前实际情况完善了《总承包项目施工组织与管理指导原则》，按照指导原则组织考评小组每季度赴项目现场进行考核，考核内容包括四控两管一协调及团队建设、廉政建设共九方面，考核结果是季度和年度绩效薪酬发放的依据。通过考核，提高被考核人的工作积极性和主观能动性；同时，增强员工的责任感，激发了员工的工作热情。
4.4 提升人力资源管理
湖南电力工程总承包要在不断扩大总承包业务的同时，着力培养一支高素质的项目管理人员，以适应国内外工程建设市场的需要；加强现代管理科学技术的学习和运用，全面引进、开发具有国际先进水平的项目管理软件并大力推广和应用，以提高工程总承包项目管理的科学化水平，在引进《Power on》项目管理软件的基础上，完善基础数据库的建立，使湖南电力工程总承包管理再上台阶。
4.5 加强现场质量与安全管理
质量与安全是项目管理的根本，坚持一手抓质量，一手抓安全，严格遵守《安全生产法》及公司的管理制度。项目管理严格按照IS09001-2008版质量管理体系标准及企业标准文件建立了管理体系，建立了现场管理组织机构，制订和规范了岗位职责。认真组织编制施工方案或专项作业指导书或技术交底，确保质量管理体系的正常有效运作。
在抓好质量管理工作的同时，不断完善项目安全管理制度，加大安全监管力度，完善风险与应急管理制度。项目部成立应急领导小组，并按各自实际情况开展不同内容的应急演练。为项目的顺利进行提供了保障。
4.6 强化项目成本核算
建立和完善项目成本核算制与成本有效的控制，是工程项目管理的重点和核心问题。费用控制管理，着重于工程费用的管控、建设成本核算、工程款支付控制及基础资料建账等管理工作。加强现场项目部与各职能部门的联动，保证每一次请、付款的统一性，进而促进总承包合同收款和分包合同付款的平衡。同时在业务招待费使用上，采取少花钱，多办事，办好事的原则。把节约成本成为企业职工的一项重要素质，并最终成为一种行为习惯，堵塞每一个可能浪费的漏洞。
4.7 加强合同与采购管理
随着湖南电力工程总承包项目数量的不断增加，承包项目管理处在分包合同的招标、评审、谈判方面的压力会越来越大，尤其是在设备材料采购方面，需进一步完善合同管理相关制度。同时加强施工组织和设备、材料供应商管理，实现设计与采购、施工的紧密结合，建立施工和设备、材料供应商分包商数据库，及时对参与工程的分包商进行评价，择优选择施工能力强、管理效率高的施工分包商及价格低、质量优的设备、材料供应商。通过议标或直接委托的方式确定与湖南电力工程长期或者曾经合作过的分包商共同承担项目建设任务，依此形成一种长效机制，以达到群策群力、资源合理配置，最终实现多赢的局面。
4.8 提升项目经理地位，推进项目经理职业化建设
湖南电力工程总承包实行项目经理责任制以来，出台了《项目经理责任制考核办法》，在质量、进度、创新、成本控制、安健环、合同履约率、客户满意度及团队建设等方面进行目标考核，以促进项目管理水平的进一步提高，同时也提升项目经理的地位，推进项目经理职业化。湖南电力工程为了适应国际国内业务的需要，开展国际业务知识培训和国际项目经理认证。定期或不定期举办EPC工程总承包管理内部培训，组织有关人员参加与自身业务知识有关的培训，通过各种培训，增强了员工在本岗位的专业技能，对提升总承包项目的个人管理综合能力、团队协作能力取得了积极作用。
从湖南电力工程总承包公司成立起，就特别强调项目经理的培训与再教育管理。通过统一培训，已有20多位项目经理通过培训取得合格证和上岗证，已50多人取得国际项目经理资格。
4.9 增强法律意识和廉政建设
湖南电力工程在总承包项目管理过程中，要不断增强法律意识和廉政建设。结合实际贯彻学习《党员领导干部廉洁从政若干准则》和《四项监督制度》等规章制度，将党风廉政教育具体化，进一步明确党组织、领导班子成员、党员在党风廉政建设中的责任，层层签订了党风廉政建设责任书。坚持加强专业法律顾问、纪检监察在招投标、合同谈判、设备材料采购等方面的全过程参与，并对合同条款的法律风险进行评估和把关，以维护利益、降低风险。同时要结合总承包项目施工管理特点，开展廉政建设教育，确保项目履行全过程的遵纪守法、公开、公平、公正及防腐倡廉。
4.10 坚持党的群众路线，加强项目的党工团建设
加强党的领导，主要是通过企业党工团的组织来实现的。湖南电力工程总承包公司深入开展党的群众路线教育实践活动，率先在桂阳总承包项目部开展试点。桂阳项目部认真组织以“深入开展党的群众路线教育实践活动”为主题的教育活动。桂阳项目部成立之初，就积极走“党的群众路线”，把党小组和工会小组建在工程总承包项目部。以总承包项目部为基础，联合土建、安装等各分包商，组建桂阳项目部党小组和工会小组，将各分包方管理层的党员、干部和员工纳入总承包管理范围，使之成为湖南电力工程总承包项目的第一个党小组和工会小组。积极与土建、安装等各分包商的党员紧密联系，倾听群众的意见和建议，充分发挥了党员的先锋模范作用，取得了良好的成效。其经验在归纳总结后，可在其他工程项目管理活动中推广应用。
5 结语
随着湖南电力工程总承包业务的不断发展与壮大，一定要努力把握好工程项目管理的动态管理，优化配置的大原则；不断强化公司授权，项目落实，专业分包，社会组织协调的新机制；积极处理好公司、项目部与劳务分包三者之间的关系；积极推行项目经理责任制和项目成本核算制；积极做好进度、质量、成本、安健环控制，信息、合同管理和组织协调的“四控两管一协调”工作；努力培养和造就一支高素质的项目管理人才；建设一批高质量、高速度、高效益、高水准的国际一流的代表性标杆工程。
参考文献
[1]曹深根.提升PMC模式在我国工程建设领域的规范化运作水平[J].建筑经济，2010，2.
[2]EPC工程总承包管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2008.
[3]GB/T50358-2005 建设项目工程总承包管理规范[S].
