摘 要：企业内部市场化是一种新的管理理念和管理方式，它通过在企业内部构建市场主体，引入市场机制，模拟市场运作方式，通过内部价格结算，将企业内部原来的业务关系和行政协调关系转化为以利益相关和经济往来为主、行政协调为辅的服务关系，从而达到充分调动企业员工积极性，提高企业运营效率，进而帮助企业提升经济效益的目的。本文以神东煤炭集团为例，通过对企业实行内部市场化管理的重要性进行分析，提出内部市场化管理的原则和实施方法，帮助企业提升运营效率和效益，进一步适应经济新常态，让创新成为引领企业发展的新引擎。
关键词：新常态 企业管理 内部市场化
中图分类号：F069 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）10（b）-095-03
2012年以前的十多年是煤炭行业发展的黄金期，社会资本大量涌入煤炭产业，导致煤炭行业结构性产能过剩。在煤炭价格较高的时候，掩盖了企业管理和运营水平不足的弊病，但是当我国经济增长速度放缓，经济步入新常态的时候，这种运营效率低下的弊端就立刻显现出来，导致煤炭企业盈利水平大幅下降，甚至许多煤矿关停。因此如何通过整合企业内部现有资源，调动员工工作积极性，提高企业效率和效益，推动煤炭企业结构转型，及进行产业升级非常有必要。推行内部市场化管理，将煤炭企业内部各部门、各煤矿、各岗位、各流程进行价值连接，充分利用内部市场对资源进行配置，将经济核算单位划分为一个个的小个体，加大激励力度，激活企业活力，在一定程度上可以解决上述问题。
1 煤炭企业内部市场化管理的内涵
煤炭企业内部市场化管理是指煤炭企业内部的各项管理模拟市场化运作，通过建立内部市场主体和价格结算体系，将企业内部的业务关系、行政关系转化为经济利益关系和行政协调关系的有机结合，将员工的劳动成果与内部市场盈亏挂钩，激励员工提高效率，盘活企业现有资源，提高企业效益的管理模式。
企业内部市场化的本质是以价值管理为核心，将市场机制引入企业管理，以价值链理论为指导，以目标管理和全面预算为基础，以价值创造为龙头，突出岗位贡献和岗位责任。根据岗位价值，科学划分岗位层级，健全员工收入、企业效益和劳动成果挂钩的内部市场管理机制，建立更加有激励力和约束力价值体系，真正体现每个岗位的价值，最终实现节支降耗和开源增收的一种企业管理方式。
2 新常态下煤炭企业实行内部市场化管理的必要性
2.1 企业面对市场竞争的需要
在煤炭行业发展的黄金十年，煤炭企业竞争越来越激烈，库存居高不下，供大于求的矛盾突出。2016年开始，国家开始大力推行煤炭行业去产能政策。去产能政策的效果显著，煤价又有了较大幅度地回升，但是煤炭企业传统的粗放式管理的弊端仍在，煤炭行业的压力并未减少。随着煤炭在能源消费中比重的下降，以及越来越严的环保要求，煤炭产业升级和管理转型势在必行。另外，国家要求释放优质产能的政策，是很多优秀煤炭企业提升管理水平、进行产业升级的大好机会。将这种市场中的压力传导到内部市场主体，让每位员工既有危机感，又有主人翁的意识非常有必要，因此推行内部市场化是企业面对激烈竞争和经济结构转型的要求。2.2 提高企业运营效率的需要
由于煤炭企业传统的管理模式导致煤炭企业冗员众多、推诿扯皮、职责不清，吃大锅饭的现象严重，因此员工的工作效率不高、企业运营效率低下、铺张浪费严重、人工成本等生产成本居高不下，一言堂式的随意管理随处可見。通过采用企业内部市场化管理模式，实现煤炭企业内部业务流程再造，从结构上将煤矿从以职能为中心转变为以流程为导向的管理体系，使基层组织获得更多的自主权，强化内部单位之间的沟通、协作、竞争。通过内部交易消除收入分配的随意性，调动各层级员工的积极性，刚性兑现考核，增强员工挖潜增收节支的本能，节约企业的监督成本，提高企业生产效率和运营水平。
2.3 增加企业效益的需要
煤炭企业推行内部市场化，通过划分煤矿、区队、班组、个人等内部市场主体和核算主体，使内部市场主体树立起成本收益观念，并进而成为自主经营、自负盈亏、自主核算、自担风险的虚拟经济体，将企业收益与内部市场主体的收入高度挂钩，使员工真正具有危机感，将降低企业成本、提高企业效益成为内在的、自觉的行为，从而为企业降成本、增效益。推行内部市场化管理还有助于员工自觉的参与到管理过程中，进行规范化、标准化、市场化管理，营造和谐、公平竞争的良好氛围，有利于员工在市场化管理环境中不断学习专业知识，努力提升自己，积极的做好本职工作，及时向企业提出合理化建议，实现个人和企业的共同进步，这对企业综合实力提升，实现经济效益最大化具有重要作用。
3 煤炭企业内部市场化管理的重要意义
3.1 更加高效的利用企业现有资源
企业内部市场化管理模式是一种新型的运行机制以及管理方式，充分体现了分权管理、人本管理、战略管理等现代化管理思想。内部市场化管理主要以内部各级市场为导向，在资源配置过程中使内部市场发挥出应有的作用，从而实现企业资源的优化配置。内部市场化模式抛弃了过去那种业务流程繁琐复杂，层层负责却又没有人真正负责的管理模式，建立起一整套严密但又有可操作性的管理制度，让市场这只“看不见的手”来发挥作用，减少行政干预。
3.2 充分调动员工工作积极性
内部市场化管理让内部市场主体参与到企业内部管理过程中，各个市场主体之间、部门之间形成良好的供求关系，自我管理，共同监督，积极促进自身专业水平进一步提升，让员工的收入直接受到内部市场盈亏的影响，真正实现多劳多得、效益高者多得的局面。扭转认为企业效益好坏对个人工作收入影响有限的认识，让员工真正将自身利益与企业效益高度挂钩，让企业成本高低决定收入高低的观念深入人心，从而让员工的主动性得到充分发挥，实现了自身技能水平进一步提升，从而在提高企业运行效率同时，积极为企业发展出谋划策，最终帮助企业创造更大的经济效益。
3.3 业务流程再造，提高效率
实行内部市场化管理，势必需要打破那种绩效考核走形式、业务流程冗长无效、人员职责划分不清的弊端，通过采用市场化管理模式来实现对企业内部各项工作的制度化、规范化、精细化管理，从而有效改变传统管理模式，积极运用以工作流程为中心的多样化管理体系，实现了企业内部业务流程再造，对企业生产效率以及运营能力的有效提升发挥至关重要的作用。
3.4 提升企业对市场的应变能力
在企业内部市场化管理过程中需要遵循市场经济运行规律，将市场作为主导，通过将市场运行机制及时引入到企业内部管理中，有助于企业管理人员模拟市场交易，并建立合理有效的人员激励制度，充分挖掘了企业在运营方面的潜力，有助于增强企业活力[1]，实现精细化管理，保证了企业运营，使企业由传统粗放式管理模式向现代化集约式企业管理迈进，促进企业技术创新发展。随着企业管理制度不断完善，对企业竞争实力的进一步提升起到了积极促进作用，与此同时大大提高了企业对市场的应变能力，有助于实现企业经济效益最大化。
4 煤炭企业内部管理市场化的原则
4.1 交易价格公平合理
在制定内部价格体系时需要考虑到价格的科学性和合理性，按照市场的机制和规律，在企业内部建立各种市场，对内部市场中的各项业务和工作建立价格，制定出对内部市场主体统一的价格和结算模式，用价格方式解决生产环节的人员冗余和铺张浪费、生产成本超支现象。这种价格体系必须结合外部市场的实际情况和内部历史数据测算，而且在内部市场主体间可以协商确定，真正做到交易双方对价格认可，发挥出价格调节的作用。
4.2 交易规则明确清晰
内部市场化管理必须保证交易规则清晰明确，交易买方和卖方、服务提供方和服务接收方对交易结果考核和认可必须要有明确标准，定价标准、核算标准等都要保证其操作过程的科学性和严肃性，只有这样才能使人员提高对企业市场化管理工作的重视和认可，确保交易双方的权力和利益相统一，才能使内部市场化工作顺利推行。
4.3 监管执行及时到位
煤炭企业推行内部市场化管理后，企业的监管不同于以往大包大揽、强制式监管，而是充当起协调、仲裁的角色，即当内部市场交易双方对交易过程、价格达不成一致时，煤炭企业的内部市场化管理机构或职能部门对交易双方进行协调，协调不一致时可以组织内部有关部门进行仲裁。同时，引导内部市场主体不会因为自己利益损害企业利益，不会为了争夺内部资源而损失发生冲突，保证企业利益最大化。
5 煤炭企业市场化管理的实施过程
5.1 构建内部市场交易主体
构建市场主体首先需要建立内部市场化组织体系，神东煤炭集团在推行内部市场化管理前即组建企业内部市场化组织体系，先建立与企业相适应的市场化管理领导小组来负责企业内部市场化体系构建工作。与此同时积极理清市场化主体的权利、义务以及职能部门在市场化管理中的职责。将市场中的主体划分清楚，明确市场主体任务，进而构建起交易过程考核以及员工激励制度，从而成功构建多层次市场化主体，公司级、部门级、矿处级、班组级、岗位级等，同时规定不同层级之间如何进行交易和结算规则，明确市场化主体管理制度。神东煤炭集团先行选取了补连塔煤矿作为内部市场化管理的试点单位，在获取了一定经验后，开始在内部各煤矿和内部专业化单位大力推广。
5.2 确立内部市场结算规则
内部市场主体建立后，需要明确内部市场主体间的交易结算规则。交易双方需要签署协议明确结算的价格、计量标准、结算期限、计算方式等，以及交易双方对交易过程达不成一致时的处理办法。神东煤炭集团在推行内部市场化初期即针对内部众多的专业化服务部门、煤矿、区队、班组等出台了结算指导意见，内部市场化主体可以根据实际情况在内部交易合同中明确结算规则。
5.3 建立健全定额和价格等配套体系
5.3.1 建立企业内部市场价格体系
建立完整的、科学的价格体系是内部市场交易的前提。在内部工序、服务定额标准的前提下形成企业内部市场化定价标准。在此过程中需要注意，如果制定偏离实际，就会对企业内部各个核算主体的盈亏造成影响，继而影响到内部交易开展，因此必须保证价格的公平性和科学性。在制定市场价格环节将市场价格作为基础，同时采用价格协商法、标准成本法、成本变动法等多种方法来进行定价，同时及时签署企业内部市场价格服务协议，若无特殊情况一般不得调整协议价格。神东煤炭集团在推进内部市场化之初，先行建立了内部定额体系，包括生产定额、材料消耗定额、人工定额等，在定额体系的基础上，各专业化单位和煤矿单位建立起价格结算体系，明确如每米掘进进尺价格，每吨综采煤量应结算的工资等。煤炭企业还可以组建价格委员会来指导内部市场化价格体系的建设。
5.3.2 建立内部交易计量体系
確立内部市场交易双方认可的交易计量标准是内部市场化工作开展的关键。科学的计量工具、计量标准可以避免市场化主体之间的纠纷现象[2]。神东煤炭集团在推行内部市场化管理工作中，针对煤量、洗选煤量、掘进进尺、水电用量以及其他大量的内部专业化服务计量方式作出了明确、确保交易双方能在结算时确认提供的产品和服务量。
5.3.3 完善绩效考核机制
推行内部市场化管理，仍然需要进行绩效考评工作，但是这种考核必须打破走过场、平均化的模式，真正将每位员工的绩效与其在内部市场中所创造的价值紧密联系起来，实现多劳多得、多创造价值多得、不劳不得，让员工不在见了任务躲着走，而是要抢着做，不认为企业成本控制与自己无关，而是企业成本与每个人息息相关。内部市场化的绩效考核可以在每个市场主体内部进行，而且在内部交易协议中明确。
5.4 集中闭环管理
企业内部市场化是一项系统工作，牵涉的任务多，不仅需要企业管理层自上而下的推动，还需要各职能部门紧密配合、协同推进、仔细筹划。推进内部市场化管理，并不意味着各单位可以自行其是，从企业整体角度上来说，计划管理仍然是有必要的，如企业层面的生产计划、掘进计划、产量等，这样可以避免内部市场化单位为了自身利益盲目生产而导致浪费、积压等现象。各部门、各内部市场交易主体之间仍然需要积极协调、仔细计划，将任务落到实处。同时对各部门、各市场主体的职责落实情况进行量化考核，及时、严格兑现奖惩。
6 内部市场化管理取得的成效和启示
以神东煤炭集团补连塔煤矿为例，2016年推行内部市场化以来，矿完全成本比上年同期下降21.46元/吨，比年初计划下降9.41元/吨；岗位用工由1770人下降到1657人，材料周转使用率明显提高，修旧利废的金额大幅增加，员工收入平均增长了5.13%。由此可以看出，内部市场化工作的成效显著。总结补连塔煤矿的经验，内部市场化工作成功的因素主要有以下几点。
首先，内部市场化管理工作需要管理层转变观念，锐意改革，大力支持和推动。在推进内部市场化工作中，还需要进行大量的培训、宣传来贯彻这种理念，引导、培育内部市场化工作氛围。其次，推行内部市场化工作一定要缜密筹划，建立配套制度和组织管理机构，先行试点，总结经验，逐步推广。最后，内部市场化工作的成果一定要和员工分享，没有感受到多劳多得的激励措施，内部市场化一定会流于形式。
7 结语
总之，煤炭企业的内部市场化管理是一项纷繁复杂的工作，但推行内部市场化是非常必要的，这是煤炭企业应对市场变化和行业竞争、提高运营效率和效益的要求。通过推进内部市场化管理，调动企业各层级员工的积极性，高效合理配置资源、控制企业运营成本和监督成本，经济效益和效率可以明显提升。但是，内部市场化管理需要夯实基础管理体系，完善各项制度，建立起定额体系、价格体系、结算体系、考核体系、分配体系，因此企业管理层和各级员工必须积极更新管理观念，不断完善管理制度，构建科学合理的奖罚制度，创新激励方式，增强员工的获得感和主人翁意识，使员工与企业共进退，推动企业可持续发展。
参考文献
[1] 长青，吴林飞，孔令辉，等.企业精益财务管理模式研究——以神东煤炭集团财务管理为例[J].管理案例研究与评论， 2014，7（2）.
[2] 胡丽娜，薛阳.我国煤炭企业管理创新体系研究——以神东煤炭集团为例[J].山东工商学院学报，2015，29（6）.
