摘 要：近年来，国内汽车工业的迅速发展，带来了汽车零部件产业的繁荣，整个产业不断开发新产品项目以满足整车厂的需求，整车厂作为客户也对零部件新开发项目的质量提出了更高的要求。而项目过程方面的质量管理的研究和运用是亟待加强的领域。本文最后通过统计相关的质量数据来验证改善方案的有效性，自公司新产品开发项目的质量管理流程优化后，新项目开发的工程变更费用占比由11.48%降到9.63%;因客户需求识别错误造成的工程变更占比从22%降到2%;新产品开发项目客户零件认可门（CPA门）平均一次合格率从64%提高到85%;新产品开发项目数超预算率均值从14%下降到3%。
关键词：项目管理;产品质量先期策划;门关审查;失效模式和影响分析;功能需求分析
1 引言
从汽车整体产业的供给和需求两方面综合分析，导致中国整个汽车产业环境势必将成为一个更加趋于国际竞争的多元化环境下进行，在我国汽车产业市场的发展潜力诱惑之下，全球各大跨国汽车零部件公司先后以各种投资方式作为进入中国市场的途径谋求公司的自身发展，汽车零部件行业的所有相应产业市场结构将发生明显的改变，市场竞争必将更加的激烈。
任何一家汽车零部件公司在更加全球化信息化背景下，能够生存并持续发展，公司本身必须不断提高自身的创新和适应能力，提高公司产品的质量技术水平和企业经营管理能力。
2 文献综述和相关理论概述
2.1 国内外研究现状
质量管理在国内起步较晚，在70年代，我国在质量管理上还是使用的百分比抽样法，处于质量检验阶段。直到80年代末，我国才引入了ISO9000质量管理体系标准，并发布了等效采用的GB/T 10300《质量管理和质量保证》系列国家标准，由此开始了质量管理体系的普及。为了让质量管理的科学思想能融入到项目管理中，我国相关部门于2005年9月颁布了GB/T19016-2005《质量管理体系项目质量管理指南》，在国际标准化组织制定的质量管理体系的基础上，结合我国的企业项目管理现状，进一步发展创新，制定出了符合我国企业发展的质量管理体系[10]。可是对于项目开发的质量策划没有相应的国家标准或者管理规范。在国内，虽然随着大众、通用、福特等整车厂的逐步进入，APQP在整车行业得到了推崇和应用。但是汽车零部件厂商对于APQP的应用是在2000之后才慢慢流行普及起来，并且大部分企业都是按各自的理解来实施产品先期质量策划，并没有完全展开应用和推广。相关的文献或论文都集中于整车厂的应用，对于汽车零部件供应商鲜有具体的企业应用案例参考，相关文献也较少涉及。
2.2 項目管理的概述
20世纪80年代，从项目管理实践中总结出的理论著作开始逐步出版：由三十多位专家教授和企业高管编写了《项目管理手册》，该手册详细地介绍了项目管理的概念、特点，并进一步说明了项目管理周期的影响因素、项目管理中的行为、策划和管理等细节问题;与此同时，美国相关管理学院通过对项目管理进行长期大量的研究，推出了《系统工程管理指南》，该书总结了美国三十多年的理论研究和实践经验;该指南对美国国防事业的经费预算、发展进度、武器性能优化以及提高美国国防部的作战能力和防御能力等方面，都起到了巨大的积极作用。在上世纪80年代，美国正式将系统工程指南定性为“国防事业的常态标准工作”，经过二十多年的努力，《项目管理概览》在二十世纪六十年代出版。
同时，我国的项目管理研究也较早，大致出现于二十世纪六十年代。我国老一辈科学家如钱学森等十分重视大型科技工程的项目管理，大力推广系统工程的理论和方法;我国国防科研部门一直在有计划地引进国外大型科技项目的管理理论和方法，通过各部门和各单位的协作，引入国际上系统工程领域的最新进展，并梳理成书出版，尤其是开发了多项决策分析的方法，积累了丰富的资料和技术。
二十世纪七十年代，引进了全寿命周期概念、派生出全寿命费用管理（life-cycle cost management）、一体化后勤管理（totally logistics system）、里程碑控制（milestone control）等;系统工程管理方法都应用在了许多大型工程中，如上海宝钢建设工程、北京电子对撞机工程、秦山核电站建设工程等，保证了项目按期保质完成。二十世纪八十年代，项目管理取得了较快的发展并获得了许多重要成果，例如开展了航天工程项目管理的研究，航空工业在歼7、歼8等型号的研制中推行项目管理取得了显著成效。随着我国国民经济的飞速发展，大型工程建设项目和大型企业技术改造项目不断涌现，如三峡工程，科技园开发建设工程，现代物流园区开发建设工程，沪宁高速公路建设工程，长江二桥、三桥建设工程，苏通大桥建设工程等项目等;在上述项目建设过程中，都普遍采用了项目管理的形式，使这些项目能够如期建成并取得显著成果，产生了许多不仅既有理论价值并且具有特别重要意义的项目管理案例。明显可以看出，当前的项目管理具有全球化、多元化和专业化的发展趋势。
在特定的组织环境中，项目管理是为了有效地管理目标已被明确定义的工作，运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调而指定的一整套原则、方法、辅助手段和技术技巧。项目管理的定义是人们从不同角度对项目管理做出的不同理解。如中国项目管理委员会（PMRC）指出：“项目管理”是指作用于项目的一整套系统的管理方法，是一个非常专业的指导规划组织，对管理项目采取高效的计划、管理、指导、组织和控制，实现整体管理项目全方位的协调优化统一;美国项目管理协会（PMI）则认为“项目管理是关于在一定的时间和资源等诸多约束条件下，计划和控制一系列非常规活动的学科。”可见，人们从不同的角度能够对项目管理做出不同的理解。但是有几点共性：企业或者组织都是为了达到一个既定目标，而实施项目管理;在具体实施过程中，常常会受到经费、时间、市场环境等多种因素的影响;在满足制约条件的基础上，通过实施科学、合理、高效的项目管理办法，从而达成既定目标。
2.3 项目质量管理的内涵
2.3.1 质量的概念
关于质量（quality）的定义，专家们从不同角度对其做出了不同的解释：
国际标准化组织在ISO9000：2000中的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。要求是指明示的、通常隐含的或必须达到的目标和要求。通常隐含一般是指由国家、组织或者客户制定的通用准则，企业制造的产品必须无条件地满足这些通用准则;日本学者田口玄一从社会的角度入手，指出质量是指产品在使用过程中产生的负面效益，但是由于产品本身存在的功能缺陷不属于质量的范畴。事实上，任何东西在使用过程中都会给社会造成一定损失，造成损失越小的其质量水平就越高;朱兰从用户角度给质量下定义：质量就是适用性。这一定义强调了产品或服务必须以满足用户的需求为目的。即产品的质量应由用户包括社会给出。只要用户满意的产品，不论如何就是高质量的产品。
质量的主体是实体，包括产品、服务、过程或活动、组织、体系或个人，即通常所说的产品质量、过程质量（工序质量）或工作质量、企业和人员素质等方面。
2.3.2 项目质量的概念
根据分析的角度不同，项目质量可分为两个不同的概念，如果从一次性活动的角度出发，项目质量是指将产品生产过程细分之后，所有的工作流程、工艺环节以及子项目共同构成了项目质量;如果从整体角度出发，项目质量是指产品的整体性能和使用效果，项目的预期目标越高，项目的质量就越好。项目的好坏反映了项目团队工作的水平和项目管理成败与否，项目的质量将直接影响项目团队的名声和以后继续工作的可能性。有些类型的项目对其目标有严格的要求，要求项目必须要取得成功。项目管理必须对项目目标进行全面的讨论，必须对基层组织和项目之间进行相互管理，因为项目结果将在基层组织中产生。要改进基层组织工作的质量，在每个工作环节上项目负责人都必须明确表示要取得什么样的结果，并知道该怎么操作。
项目质量的最终目标是项目产品，无论是无形产品，还是有形产品，都是项目管理的结果，而在实际操作过程中，两者往往是相辅相成，共同存在。例如，工程项目质量就包括施工机械等实体（有形产品）和设计服务（无形产品）这两类特殊产品的质量。有比如像建筑商开发的楼盘，楼房即为这个项目的有形产品，受开发商委托进行的售楼服务即为无形产品。
2.3.3 项目中的质量管理
项目中的质量管理是指企业在生产过程中，通过合理有效的规划、指导和监督，来提高产品质量的一系列措施，具有项目过程的一次性、项目产品的独特性和项目交付物逐步形成的特点。在企业发展过程中，实施项目质量管理的最终目的是保证产品的质量、性能达到客户的滿意。在管理过程中，企业的生产计划、进展情况不会受到影响，即企业可以按照原定计划进行施工。项目质量管理是一个长期的、系统性的工作，要求项目质量管理人员时刻拥有较强的责任心，保证各个工作环节都能达到企业的最高标准和客户的要求，从而进一步提高产品的质量。项目质量管理涉及到企业生产的各个环节，质量管理人员通过有组织、有计划地对产品生产过程做出监督和管理，以高标准、严要求的管理准则对各个环节进行把控，以保障企业质量目标的顺利完成。
2.4 汽车零部件新产品开发项目的质量管理
在项目立项后，运用产品质量先期策划（APQP），以满足消费者的需求而研发设计新产品，为汽车新产品的质量规划提供了发展思路。在项目启动初期，运用功能需求分析（QFD），在制定企业项目目标时，应该充分考虑消费者的利益需求，将消费者的潜在需求转变成先决条件，加入到企业制定的项目目标当中，从而建立一个更加合理、完美的项目规划。通过工作分解结构（WBS）将大块复杂的管理要求进行分割，合理控制要素的数量和难度，提高子项目通过的机率。风险管理是项目质量管理的重要部分，失效模式和影响分析（FMEA）可以对项目施工过程中的风险进行评估、预测，然后采取相对应的防范措施，以保证项目的顺利完成。门关审查（Gate Review）是指通过对项目在门关时进行评估，可以对项目施工的具体进程实施全方位的监控，保证施工能够按照项目计划有序地向前发展。门关审查可以对项目中的任意可交付结果进行检测和验收，将项目质量控制划分为多个细节工作，通过严格的审查制度确保项目的最终结果能够达到预期目标。企业可以综合利用这些项目质量管理办法，对项目施工中的各个细节进行严格的监督和管理，从而保证项目能够顺利地达成目标。
2.4.1 产品质量先期策划（APQP）
产品质量先期策划体系（Advanced Product Quality Planning）是指在项目质量管理过程中，为了达到消费者的满意、完成项目预期目标或者为了完成合同规定，在项目管理前期，采用结构化的手段制定一套合理的项目规划。产品质量先期策划体系是汽车行业相关服务件的组织实施的特殊要求的重要内容，简称APQP体系。另外该体系主要具有以下4个特点：第一，APQP体系按照消费者的要求，制定明确的项目目标，并在施工过程中不断完善;第二，在满足相关准则和规定的前提下，制定项目规划;第三，综合利用多种项目质量管理分析工具，诸如流程图，QFD等分析工具;最后保证跨职能活动的效率：横向协调小组。AQAP体系在二十世纪末就逐步成为全球各个汽车和汽车零部件公司企业生产研发最新项目产品的规范指导性文件。
2.4.2 门关审查（Gate Review）
在汽车企业的项目管理中，为了进一步保证项目管理的质量，在规定时间内完成施工目标，企业建立了门关审查制度。在项目管理过程中，质量管理对各个施工环节进行了明确的定义和严格的要求，门关审查制度就是为了对这些细节问题进行检验。对于未达到质量标准的产品进行及时处理，避免不合格的产品流入到下一个环节当中，进而影响整个项目的质量。与此同时，门关审查制度也可以有效加强各部门之间的沟通，使得施工过程中的项目质量管理得到管理层的关注，保证及时解决问题。经过长期的实践研究，企业已经将APQP管理体系很好地融合到项目管理当中，以此提高企业项目管理的整体水平。
2.4.3 失效模式和影响分析（FMEA）
在航天工业中的阿波罗任务中，FMEA（FEMA全称为Failure Mode and Effect Analysis）在1960年首次得到工程应用，在上世纪90年代，失效模式和影响分析作为一种重要的军事研究工具，正式运用到美国的军方管理规范当中，并在工程师设计高端武器的过程中，发挥了巨大的作用。失效模式 和影响分析可以在产品设计过程中，通过改进一些方法和理念，降低产品研发阶段的投资费用，提高产品的整体性能，步入二十一世纪，在美国传统的美国三大汽车生产商先后将该方法运用到各自研发环节当中，同时在欧洲诸如大众等一系列的知名汽车企业也将FEMA纳入到企业研发过程当中。各公司在实施上述行为进行研发后发现研发出的新产品在质量方面显著提高，随之而来则是各公司的利润也随之增加。
3 公司新产品开发项目的质量管理现状分析
3.1 YJ公司新产品开发项目的质量管理现状及问题分析
在我国政府的大力支持下，YJ公司对项目管理方式做出了大规模调整和改进，并取得了一定的成效，同时，YJ公司也根据自身的特点，建立了符合自身发展的项目管理体系。但通过对于公司在2014年关键绩效值的分析，超预算的新产品开发项目数占总项目数的14%。因客户需求识别错误造成的工程变更数占总工程变更数的22%，工程更改费用占项目研发费用的11.48%。客户零件批准门的平均一次合格率均值才64%。可以看出公司在新产品开发项目过程中，质量管理效果仍旧不尽人意。因此本文结合YJ公司目前新产品研发的现状，通过全面系统的分析，发现造成该结果的主要原因，具体内容如下所示：
3.2.1 项目团队组织架构存在管理隐患
3.2.2 缺乏新产品开发项目过程中的评审和评价
3.2.3 客户需求识别不清晰
3.2.4 产品过程分解不细致且未及时识别风险
4 公司新产品开发项目的质量管理优化
4.1 新产品开发项目的组织结构设置（同步开发小组）
YJ公司逐渐转变过去的管理模式，由弱矩阵向强矩阵管理结构（同步开发小组）过渡，对于公司运营的每一个项目从一开始直到产品生产结束中的每一个环节均高度重视，其中包括了项目如何进行、与合作方的沟通和协调等诸多环节。并且在听取合作方的基础前提下，始终将客户的需求放在首要位置，对企业内部资源进行最为合理有效的资源配置，使生产出的产品更加具有市场竞争力，做出让客户满意，得到市场满意的产品。同步开发小组（Synchronous Develop Team，简称SDT）是一个由各个职能被授权的代表组成的团队，他们被分派任务来根据所有职能代表考虑后的输入和关注（权衡后的结果）来开发和提供产品及过程。根据所有职能代表考虑后的输入和关注（权衡后的结果）来开发和提供产品及过程。实现一个成功投产的项目所需满足的目标包括：安全、质量、交付、财务、精致工艺、产品性能和时间节点。
4.2 基于APQP的项目管理门关审查（APQP & Gate Review）
新产品开发属于研发项目。研发项目通过大量审查活动进行控制，确认上一阶段的交付工作，增加补充措施并调整下一阶段工作的内容。
4.3 基于QFD开展的客户需求识别
YJ公司建立了更加科学、合理的客户需求识别流程，并将QFD作为新产品开发过程中重要的项目质量管理工具。利用QFD将客户的各个层面的需求通过分析和整理，全面直观地展现出来。如今，YJ公司无论是在项目规划、产品开发，还是在具体的生产过程中，都将QFD作为重要的质量管理工具。
4.4 基于WBS & PFMEA进行的过程风险识别
YJ公司根据产品过程分解不细致且未及时识别风险的教训，为了系统有效地识别产品过程风险，基于工作分解结构、失效模式和影响分析的理论基础，实现WBS与PFMEA的有效结合，更好地发现项目生产过程中存在的风险。
4.5 应用效果
在公司实施新产品开发项目的质量管理优化后，收到了以下几方面的改善效果：
（1）新项目工程更改的数量明显减少，见下图1。
（2）因客户需求识别错误造成的变更数量明显减少，详见下图2。
（3）超预算新产品开发项目数量明显减少，详见下图3，图4。
5 结论和展望
5.1 论文结论
对于汽车零部件供应商，尤其是汽车座椅的开发，可以参照本文的方法来进行质量管理。保证在产品生产的每一个环节，都能充分考虑到客户的需求，提高客户的满意度，为YJ企业在未來的发展中，创造出更大的市场竞争力。
5.2 不足和展望
（1）在实际项目考察过程中，YJ公司对于供应商的管理比较松懈，材料运输方面的管理还存在一些不足之处，这就需要在未来的发展过程中，YJ公司应该充分考虑这些问题，通过全面系统的分析，对此做出更新和完善。
（2）YJ公司同时运行着大型和小型项目，如果每个项目都完全按照改进的流程进入项目质量管理，YJ的人力资源远远不够，同时必要性也不高。在这种情况下，需要YJ公司根据企业项目管理的具体情况，对不同的产品和项目建立不同的质量管理体系，推动YJ公司的全面发展。
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