［摘要］改革开放以来，民营经济是台州区域经济发展过程中最重要的推动力量。在民营企业发展历程中，从股份合作制企业逐步转变为现代企业制度的管理创新与和谐文化建设是台州民营企业演进历程中的重要特色之一。文章以浙江三友控股集团为案例，探讨改革开放以来台州民营企业管理创新与和谐文化建设的经验和启示。
［关键词］民营企业；管理制度；创新；和谐文化；台州
［作者简介］楼东，中共台州市委党校，浙江台州，318000
［中图分类号］ F270［文献标示码］ A［文章编号］ 1007-7723（2008）10-0148-0004
台州是改革开放以来中国股份合作制的发源地，股份合作经济是台州区域经济发展的重要推动力量。三友控股集团作为我国民营企业改革和发展的先行者之一，37年的发展见证了解放以来我国民营经济的发展历史。在其发展过程中存在的产权、人才、文化、核心竞争力、劳动关系、管理和创新等一系列问题，具备台州模式民企的基本特征。本文以三友控股集团为案例，详细分析民营企业的管理制度创新与和谐文化建设，并总结相关的启示和思考。
一、三友控股集团的成长和制度创新
（一）“三友”的发展历史和制度创新的动因
三友控股集团有限公司（以下简称“三友”）前身是1971年由24位农民以“打硬股”的形式，集资2250元创建的黄岩三友纺织器材厂，据考证是解放后我国民营经济的发端之一。跟其他民营企业一样，企管人员都是农民出身，依靠家族血缘关系，靠胆略和勤劳掘到了第一桶金。随着社会主义市场经济体制改革的不断完善，“三友”跟台州其他民企类似，原来的优势日益失去，在企业管理制度方面出现了一些新情况、新问题。主要有：（1）产权结构单一，难以正确决策。很难引进战略投资者，不利于运用股权直接融资。由于股份高度集中，企业决策容易形成一言堂，决策谈不上科学、民主。（2）内部管理落后，工作效率不高。老板大事小事一把抓，事必躬亲。而一些新的工作岗位和部门人员仍然靠老板临时指派，各项工作常常达不到预期的效果。（3）分配机制不当，难以留住人才。特别是企业急需的高学历、高技能、高职称和高级经营管理“四高”人才，人员流动频繁，难以满足企业发展需要。
（二）“三友”20世纪90年代中期以来企业产权制度的演进历程
“三友”是在20世纪70年代初期发展成长起来的民营企业，在当时私人经商、办企业是搞资本主义。“三友”跟其他企业一样，带着社办企业的“红帽子”，才得以生存下来，后来发展成为乡镇企业（这一现象在浙江早期民营企业中相当普遍）。随着企业的发展壮大，产权问题一直是“三友”创始人思考的问题。1996年，“三友”创始人和决策者开始着手改革企业的产权制度，实施了“四步曲”。
1.恢复民营身份，让职工成为企业股东
在当地政府的支持下，对产权进行了评估界定，按7∶3比例与当地政府进行产权分配，由乡镇集体企业转制为民营企业。产权明晰后，经过深思熟虑，让职工成为“三友”股东的产权改革思路出台。将企业资产按原始股30%、职务股20%、岗位股30%、工龄股20%等形式全部量化到职工个人，首批400多名职工全部拥有“三友”股份。
2.全面实施人才持股
2003年，“三友”集团开始着手二次改制的研究，提出了人才持股方案。2004年2月，“三友”人才持股方案在股东大会顺利通过。根据方案，公司将第一次改制以来留存的资本公积金全部转化为资本，量化给公司管理、技术和销售骨干人才以及在公司工作满３年的本科以上学历的非职务人才。三友人才持股方案，为人才特别是外来人才成为企业股东提供了制度保障。持股人在公司工作满5年后，依法拥有该股权，可以内部交易、自由转让。
3.非上市民营企业的股权分置改革——1+2股权改革配送方案
三友在进行首次产权制度改革时，未按照实际评估的资产进行量化，企业持有大量股份。2004年6月，公司股东大会通过了1+2股权配送方案。公司内部持股人每持1股实有股份，可以享受2股虚拟股份，实有股份为公司量化股份，由职工按每股1元价格购买，虚拟股份由公司无偿配送，享有分红、表决等权利，职工离开公司后，虚拟股自动消失，实有股份依然归持股者所有。
4.定向回购和委托持股
为了保证职工股权的合理流动和人才持股计划的延续性，公司制定了股权定向回购方案，持股职工自量化之日起，工作满5年后离开公司时，公司可以按净资产回购其股份，将定项回购的股份，重新量化给后续引进的人才，保证了人才持股方案的延续性。为了消除法律风险，提高经营层的决策能力，三友制定了委托持股方案。在公司决策层中选取11位高管人员作为持股代表，其他股东按照自愿和合理调节的原则，将分散的股权委托给自己信任的持股代表持有，减轻了公司的运作成本。公司在召开董事会会议时，引入了决策顾问参与表决的机制，决策顾问（相当于股份公司的独董）由监事会成员、管理人员、职工代表组成，共8人，每人持有0.5票表决权。
（三）人力资源管理创新
三友集团共有员工1300多人，其中各类技术人员268人，管理人员90人，大专以上学历员工300多人。近年来“三友”集团采取按岗引人，量体裁衣，合理使用，真情留人。
1.构建学习平台，提高综合素质
普通员工一年的集体学习时间不少于50小时，一般管理人员不少于100小时，中高层管理人员不少于200小时。公司的集体学习一年不少于5次，每个部门一年不少于10次，公司外派参加学习人数一年不少于200人次。鼓励和支持员工获得学历文凭和参加职务和技术等级的评定。获得专科以上学历的奖500元，获得本科学历的奖1000元，获得硕士学历的奖2000元；获得初级职称的奖500元，获得中级职称的奖1000元，获得高级职称的奖2000元。
2.实施专业经理人本土化培育计划
由于民营企业的管理水平层次太低，职业经理人的管理思想、理念很难与企业老板和家族人员的思想血脉相通，往往导致职业经理人水土不服。三友集团在1995年开始尝试部门负责人的职业化和本土化探索，1996年，三友将车间划分为8个分厂，分厂负责人实行竞争上岗。公司主抓两头，即采购和销售，分厂享有相对独立的人事和经营管理等权利。
3.实施人才引进“三化”
面对经济全球化的新形势，“三友”又提出了人才国际化的思路。为实现企业的经营目标， 2002年“三友”着手构筑三化人才战略，公司中高层管理人才60%为本土化，30%为国内化，10%为国际化；公司技术研发型人才60%为国内化，30%为国际化，10%为本土化；企业外贸型人才60%为国际化，30%为国内化，10%为本土化。三化接轨，实现了人才本土化、国内化和国际化的有效融合。
4.实施接班人计划
“三友”是一家有着37年发展历史的民营企业，早期24位创始人，尚有8人在公司担任中高层职务，年龄普遍偏大。为了给三友年轻一代提供新的舞台，首先是鼓励一些创业元老主动退居二线，让他们进入党委、工会等部门；其次是缩小一些创业元老的工作范围和职权，让年轻的管理人员以助理的身份过渡；再次是在接班人的选择方面，传贤不传子，让一些德才兼备的年轻人进入决策层。这一批德才兼备的年轻管理人员挑起了“三友”二次创业的重担，形成了老中青结合的人才梯队，为“三友”的顺利交班创造了条件。
5.建立人才信用和廉政档案
2001年，“三友”集团领导提出了建立三友后备人才信用和廉政考核体系的设想。集团公司成立信用评估小组，每年对大专学历以上员工和中高层管理人员进行信用和廉政情况考核、评价、公示，并记入个人档案，根据评估结果划分为A、B、C三级，实施分级制度，按照级别进行岗位职务调整和薪酬调整。近三年来根据个人信用和廉政档案提拔了11位中高层管理人员，也有3个人因个人信用或廉政问题被降级。
二、三友控股集团的和谐企业文化建设
“三友”寓意于梅竹松岁寒三友，传承儒家文化的思想精髓，凝聚家、和、诚的核心文化理念，“三友”独特的企业文化已成为企业持续稳定健康发展的助推器。
（一）和谐的德治文化
“三友”管理文化经历了两个阶段：第一阶段是人治管理，强调创始人的个人人格魅力。第二阶段是法治管理，强调企业的制度建设，突出制度的刚性。早在上世纪80年代中期，“三友”就完成了三大标准制定和全面质量管理，制定了上百项管理制度、规范和标准。90年代中期，“三友”全面建立现代企业管理制度，良好的法制环境，为“三友”实现德治目标奠定了基础。2004年，二次改制后的“三友”开始了管理文化的创新，提出了德治管理目标，通过各种载体，加强德治文化的宣传教育和灌输，在公司掀起了一股重才更重德的思想教育高潮。
（二）和谐的家园文化
“三友”突出企业的人文环境建设，体现家文化的核心内涵，让员工处处感受家的温馨。2001年，“三友”兴建产业园区时，提出了花园式厂区的建设规划目标，在新厂区内种植大量的花卉、树木、草坪，兴建鱼池、雕塑等休闲园林景观，获得了花园式厂区的美誉。2003年，在老厂区兴建了“两寓两房一园”工程。两寓即职工公寓和人才公寓，职工公寓按照每间4人的居住标准建造，人均面积8m2。人才公寓按照标准间设计建造。两房，即“夫妻”房和职工集体厨房。为丰富职工的文化生活，三友在生活区兴建了职工文化中心、职工大礼堂。从2001年起公司实施“三会一宴”。“三会”即中秋座谈会、新年茶话会、春节团拜会。“一宴”即除夕夜到正月初三，宴请所有留守的外来员工及家属3天。“三会一宴”体现了“三友”的人文关怀，让职工和企业融为一体。
（三）和谐的人本文化
“三友”的人本文化主要体现在构建和谐的劳动关系上。其主要做法：一是保障员工的合法权益，改善员工的工作、生活和学习环境。二是建立完善的社会保障体系和福利措施。“三友”为员工办理了养老、医疗、工伤、失业、生育、家庭财产等六大保险。按规定发放各种劳保福利，还为外来员工购房提供无息房贷。三是建立互助基金，主要用于贫困员工在家族医疗、子女上学等方面资助，基金总额已达到120万元。四是实施周日大接访活动。“三友”从1999年开始实施周日大接访活动，每年接访均由董事长和总经理轮流主持，大到企业经营决策，小到家庭琐事。
（四）和谐的群团文化
“三友”群团组织建设是创新企业文化的一大特色和亮点。“三友”较早就成立了党委及工会、团委、妇联等群团组织，充分发挥群团组织的主体作用，突出精神文明建设，构建和谐的三友文化。
三、经验和启示
（一）民营企业的管理制度创新需要有开明的领导者
企业家在发展的不同阶段对控制权的要求是不同的。“三友”从打硬股、社办、乡镇企业到民营企业的发展既是“三友”产权制度的创新，更是民营企业实施现代企业制度的里程碑式改革。在企业的创业期，最大化股东的人力资本激励和最小化交易成本是企业发展的关键。而随着企业的发展，“三友”职工持股，人才持股、股权托管、1+2配送方案和股权虚实结合等制度、措施，不仅化解了企业创始人与企业员工之间的利益矛盾，解决了产权、出资、土地等历史遗留问题，化解了法律风险，而且将员工与企业的发展牢牢地拴在一起，增强了企业的凝聚力和向心力，极大地调动了员工的积极性。民营企业管理制度的改革创新有外因内因，但很关键的是有一个有远见和开明的领头人，“三友”集团的一系列改革都是在张小赧董事长为首的企业领导层的大力推动下而展开的。
（二）和谐企业文化的建设是民营企业长盛不衰的基石
民营企业家的局限性、随意性往往易导致企业经营决策失误。现实条件下大多数民营企业面临着严重的人才危机和信任危机，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视人才和他们的人格尊严。另外，民营企业用人唯亲的任人方式，使优秀人才难以真正融入民营企业。据统计，我国民营企业的平均寿命只有2.9年。三友集团成立37年，获得稳定发展，很关键的一点就在于企业的管理创新和和谐文化建设。“三友”企业股权制度改革、人力资源管理、和谐文化建设等深入人心，稳定了员工队伍。近5年来“三友”的核心人才的流失率控制在3%以内，一线操作员工的流失率控制在8%以内，应届毕业生的流失率控制在10%以内，在近两年沿海地区出现了普遍性民工荒和技工荒，而“三友”基本未受影响。2007年，“三友”扩大企业规模，需要120名技术工人，公司通过学院介绍、学校推荐等方式，仅用了15天时间就解决了招工难的问题。
（三）政府的柔性引导是企业管理创新的重要推动力
自改革开放以来，台州各级政府对民企的发展给予了关怀和支持，地方政府在充分尊重农民对企业产权制度创新的基础上，适时在民营企业的发展方向上给予了相应的指导和规范。地方政府还给予优秀民营企业家倍加珍惜的政治荣誉。“三友”自1989年以来被评为浙江省文明单位、浙江省著名商标、全国诚信守法企业、全国纺织工业先进集体、浙江省治安安全示范单位、台州劳动和谐示范企业，等等。董事长张小赧先后被评为全国乡镇企业家、全国劳模、浙江第六届优秀创业企业家、浙江省优秀共产党员，等等。这期间，台州各级政府还对民营企业的中高级人员培训提供了便利条件，为企业的管理创新引进专家咨询，对企业的技术改造给予了技改贴息，为创建和谐企业下达了指导性文件，等等。近期，台州市政府还积极引导民营企业上市，积极引导民营企业向现代企业制度转变，积极引导企业管理创新，扩大发展。这一系列的柔性引导成为民营企业管理创新与和谐文化建设的重要推动力。
［参考文献］
［1］史晋川,等.民营经济与制度创新——台州现象研究［M］.杭州:浙江大学出版社,2004.
［2］陈大斌.推动力（台州民营经济快速崛起的观察与思考）［M］.北京:人民出版社,2004.
