企业经营的内在要求和外界环境正在发生着深刻而广泛的转变和分化，它意味着企业势必在最快的时间内做出正确的决策，这就要求决策者必须建立起自己行之有效的决策模式。本文要探讨的就是一种基于决策者个人理论架构的决策模式：所谓“理论架构”就是个人对于在一定范围内存在的事物所持有的一组相关概念或最佳推测。虽然任何决策者的决策模式都或多或少的反映其理论架构，但从严格意义上来说，他们从来没有将决策过程严格的建立在其理论架构的基础上，导致决策过程的随意性与缺乏针对性。而本模式就是由决策者有意识的先从一般性决策理论开始，再具体化、进而缩小而成，亦即它以一般性理论为基础，但较之更为特殊且直接有用。
一、决策模式内容与步骤
首先，依据决策者个人理论发展出来的假说，判断其是否能负起或希望负起做决策的责任。如果目前还未对某个相当重要的问题做过决策，且决策者不想或不能对它做决策时，那么把它递交到上一责任层级；或者判断它是否只是一个潜在的负面问题的表现，这个潜在负面问题不需要决策者的介入就可以被解决或者避免，如果是这样，决策者就应当在其职权内委派给下属来做，如果之后反馈回来的验证资料与假说预期的误差超出可以容忍的范围之外，那么就对决策者的理论和假说进行修正；如果问题不能委派给别人而且需要决策者的介入时，或者决策者能够或愿意去负这个责任时，那么进入决策过程的下一步。
其次，判断这是否是一个重复性的问题。如果是重复性问题，那么设计一个决策矩阵（Ｄｅｃｉｓｉｏｎ Ｍａｔｒｉｘ，描述或安排系统的某些形态的方法），或委派下属做这个设计工作，这个设计必须包括所有的解答；如果问题是非重复性的，那么跳到第三步。
最后，如果决策者已经通过上面的步骤，他就能着手消除该层级上的不定性，即决策者现在可以依据其解决问题的一般性策略及理论，来测试问题了。建立好假说，做决策（逻辑的、直觉的、或其它适合当时情境的任何方法），并判断决策的结果与其预测的符合程度。如果预测与实际结果之间的误差是可以容忍的，那么不用再做下去；如果误差无法忍受且那些导致误差的因素仍然存在，那么首先从修正最大误差开始，修正其理论和假说，再试一次。
二、决策模式实际运作的关键
１：决策者如何发展成功的个人决策理论架构。首先，必须认可决策者是最具能力与资格发展其个人理论架构的人。在我们自己的组织中，可以接收到许多信息，我们试着以定义术语、架构理论、建立假说的方法去归纳它们，在这个过程中，决策者是唯一知道哪些资料有用的人，因为他才是理论的架构者与使用者，或者依照Ｈ：康德的说法，是选择可理解信息的人。
其次，不能忽视学院式的学习过程。有人坚持只从工作中学习，在本质上是不恰当的，因为它隐含了几个假设：训练决策者的人有最好的模式、决策者能完全模仿其所见到的、仅由行为就能激发所有思考。而这在现实中是不成立的，因而我们必须重视学院式学习过程。
发展成功的决策理论架构，必须将创造力与逻辑相结合，或艺术与科学携手。然而工作情况通常不允许决策者有足够的时间进行平静的、自省性的学院式学习，却仍然要求其对困难的管理情境做出快得近乎自动的反应。因此，一般的，作为决策者应该先从学院式学习（如阅读、研究）着手，然后建立一个理论及实行的假说（如计划），再从工作中验证该假说。最后决策者需要把验证的结果用来修正日后的行为。想学得成功的管理决策，自我省察（如改变认知）及修正验证（如改变行为）两者缺一不可。
从发展成功的理论构架开始着手，我们可以简要概括出本模式运作过程如下：（１）基于理论进行推测，得出假说；（２）测试假说；（３）由测试中得到回馈，修正理论。
２：决策者应知道应该在什么时候把任务委派给哪些下属。组织中只有决策者最有资格决定在其组织层级上什么时候需要他做决策。如果决策者凭借自己的理论，或者经由直觉、经验判断该决策在自己层级上完全可以完成，而且也可以委派给下一层级负责。那么，决策者此时决定委派与否的条件是可以容忍的委派代价。而委派代价（π）是时间（Ｔ）、潜在的可能损失（Ｌ）以及决策者对决策对象熟悉程度（Ｆｍ）的函数。该函数关系可以简略概括为π＝ｆ（Ｔ，Ｌ，Ｆｍ）。
Ｔ：当委派发生到任务完成反馈回来之间时间愈长，决策者委派的代价也就愈高；Ｌ：决策事项的重要程度决定了该事项的潜在损失的大小。潜在损失越大，委派给新手的代价也就越大；如果要委派，倾向于委派给经验丰富的下属；Ｆｍ：决策者对决策事项熟悉程度愈高，委派代价愈小，因为以决策者在该方面的丰富知识与经验，他可以随时发现可能出现的失误，此时决策者应该将决策事项绝大部分委派给下属去做，尤其是新手，有利于组织潜力的培育。
３：决策者应知道什么时候才应该把问题向上递交。既然决策者作为这个特定管理方面的专家，他就是判断这个问题属于什么层级的最佳人选，同时决策者还得判断问题什么时候超过他所处的层级。这应该以不定性的多寡作为指标来决定。如果处于某层级的决策者认为，该决策事项的不定性超过其所能够消除的范围，亦即他没有足够的资源或者权威来处理，就应当把它递交到上一层级。
决策者将问题向上递交的时候，可能会担心上司的看法，因而担心自己的前途。其实，这大可不必。决策者用以判断不定性大小的规则应该运用启发式的方法来定，并且在实施之前应该与上级管理层仔细讨论。这些讨论应该是决策者建立自己的决策理论架构的基础。所谓启发式，即从寻求以往特定问题的种类，及其情境与现在情境的相似性着手，比如类比法：过去类似的问题是如何解决的？该问题过去属于该层级吗？如果事先与上级管理层讨论过这些规则，那么不论其建议是否被采纳，决策者都不会因此而得咎；反而，决策者会从中得到关于不定性层次的新的资料，从而得以对其决策理论做修正，完善其理论与假设。
４：决策者应知道一个重复性问题是否重要到足以值得为其建立决策矩阵。管理决策的首要责任是创造一系列的决策矩阵，因为它们代表以前处理不确定情况时的重要决策，而现在则成为确定情况下的典范。有时，我们也称之为公司制度。这些重复的决策，其答案可以由某些算法而求得，例如电脑程序。
对于是否需要为决策问题创造决策矩阵，本模式提供一种比较量化的方法：在一特定时间内以相同的原则做出问题的频率分布图。Ｘ轴表示的是每一个不同类的问题或决策；ｙ轴则表示问题或决策的频率。使用风险情况下的分析方法，对每个决策问题赋予一个可能的损失系数（ａ），即每次该问题发生时所付出的代价是多大。按照风险决策的典型步骤来看，频率（ｆ）乘以损失（ａ）所得结果，代表该决策的重要程度，即该结果愈大，该决策问题的优先度就愈高；同时，决策者可以判断为该决策发展一个矩阵算法的代价是多少，这个代价是由决策者或受其委托的下属所发展的算法来决定。最后将以上频率乘以损失所得结果与发展算法的代价相比较：如果，前者大于后者，就应当为其发展矩阵算法来解决它；反之，则不必对其作任何处理，否则，将得不偿失。
５：如何处理滞留在本层次的非重复性决策。我们已经知道如何发展决策矩阵来解决重复性问题，同时也按这些问题的出现频率建立起顺序。而且，已经把特别重要的非重复性的问题向上递交，不重要的非重复性问题往下委派。那么决策者如何处理剩余的非重复性问题呢？
这样的决策问题绝对不会自动消失，或者即使消失必然会给组织造成巨大损失，所以它应该是个重要的问题。由于在职务上的专长，该层级决策者是解决该类决策问题的最佳人选。因此现在正是决策者整合自己理论的时候：决策者应该以其通过各种方式、途径学获的知识，来评估组织中其他人成功的决策模式，发展自己的理论、建立自己的假说以预测特定的结果，并依据这些假说来解决问题或做决策。然后，计算其与预测的误差，如果在可接受的范围内就停止；反之，如果有些资料与假说不合，那么要么放弃这些资料，要么修改假说。
（作者单位：陕西彩虹集团公司）
