每个决策者都希望做出理性科学的选择。研究者从多个角度对人们的决策选择行为进行了深入研究，其中，决策中的距离效应对企业管理者具有切实的启发意义。
卡耐基梅隆大学教授G. Lowenstein（1999）设计了一个针对人们选择影片进行观赏的情景，如问题1、问题2所示。
问题1：如果你在今天晚上计划看一部电影，你会选择以下哪一部？
A、《四个婚礼一个葬礼》
B、《辛德勒的名单》
问题2：如果你在下个周四晚上计划看一部电影，你会选择以下哪一部？
A、《四个婚礼一个葬礼》
B、《辛德勒的名单》
测试前，被试者分别对两部影片进行了评价，普遍认为B选项比A选项更加富有教育意义，对自己更有效用。有意思的是，在问题1中，66%的被试者选择了今晚看一个轻松娱乐的影片A，而在问题2中，这个比率下降到37%，人们更加理性地做出了对自己效用更高的选择。这个选择结果说明，尽管人们对决策选项的效用高低有明确的认识，但是知行不一是决策选择的普遍现象。
“决策距离”可以在很大程度上解释这种现象。我们把决策距离界定为管理者知觉的决策问题与决策者本身之间的距离感。这种距离感包括时间、空间、社会等多个方面，甚至包含决策者假想的距离概念。通俗地说，决策距离就是我们日常生活中，对决策问题与自己关系紧密程度、远近程度的知觉。纽约大学的Y. Trope教授认为，人们与问题之间的“心理距离”会影响人们对问题的识解水平，也就是“近”和“远”会影响到人们对问题表征和整体认识的深度。
远观者清。当决策者与决策问题有一定的“决策距离”的时候，更有助于人们做出理性判断。多数人会在跨期选择中保持理性的计划，而在决策现场或当前时点上，更容易受认识限制、社会环境等因素影响做出对自身效用更低的选择。尽管决策者也明白短期享乐选项并不能够给自己带来实际效用，但是在当前决策情景中他们还是克制不住内心的冲动。这种决策现象在管理实践中不断累积，对企业的决策者形成了现实的挑战。
决策距离的时空与社会要素
时间距离
回想一些企业的经营决策行为，为什么聪明、自律的管理者会做出看来是违背正常判断的选择？一个重要因素是决策的“时间距离”对管理者的判断起到了重要影响。在企业的实际经营中，“近”和“远”影响着管理者的选择分析理性程度，“适当距离”能够帮助决策者做出更好的判断。在《道路与梦想》一书中，王石提到万科有一个原则是“利润超过25%的地产项目不做”，这曾经是个备受争议的策略。企业目标在于盈利，为什么要放弃更高的利润目标？王石的解释是过高的利润会导致企业投机心态盛行，而不把主要精力放在认认真真做产品上。这对企业的核心价值观念形成挑战，对企业的长远利益不利。所以，在短期的超额利润和长远的踏实经营上，王石选择后者。
如果我们把问题框架放在跨时间场景中，也就是当前收益或短期利润率与企业价值观念、长期收益的比较，高过25%利润的项目就像A选项，短期内带来更多效用，但如果放在远期来看，B选项长期收益和效用会更大。很少有决策者能够用长期时间框架考虑决策问题，大多数人抵挡不住短期利益的诱惑，他们身处当时的决策环境或决策时点，不能对问题进行客观评估，无法做出符合效用原则的判断。
空间距离
空间距离的感知同样会影响人们对决策问题的判断。俄亥俄州立大学的K. Fujita等人在2006年做了一项研究，分析了空间距离对思维抽象程度的影响。他们让不同被试者分别对两段学生活动的录像做文字描述。在录像中学生从事相同的活动，唯一的区别在于对两组被试者分别说明录像的活动内容是在本市或遥远的异国发生。研究者采用语言分类学编码框架，对被试者描述的抽象水平进行分析比较，结果发现，被试者倾向于用抽象水平高的语句描写在遥远的异国所发生的活动，而用抽象水平低的语句描述本市的录像。研究表明，人们认识加工的抽象水平与决策的客观理性选择之间存在正相关关系。当决策问题的空间距离比较远时，决策者更能够从抽象层面思考问题，从而得出客观理性的选择。
任何决策，都带有多方面的利弊，既有有利的特点，也会有明显的缺陷。当近距离地深陷其中时，决策者很难抵挡住短期有利特征的诱惑，而忽视将来可能会出现的巨大困难。2004年TCL收购了法国汤姆逊公司，现在看来这是一项不成功的收购。当时的汤姆逊公司年亏损达到1.3亿欧元，而TCL的年利润仅4亿人民币。作为投资顾问和咨询顾问，摩根斯坦利和波士顿公司分别给出了中性和反对的意见。即便如此，国际化和扩张的诱惑掩盖了实际的困难，身处其中的TCL管理层甚至放出了18个月实现盈利的豪言。事后来看，其对收购后将产生的跨文化沟通、法律差异、产业发展趋势等困难估计不足。如果能够站在远距离观察的角度上，管理层的态度也许会客观得多。2004年6月22日，韦尔奇与李东生的对话发人深省。李东生问：“韦尔奇先生，我们如何才能使汤姆逊在北美的业务扭亏为盈？”韦尔奇答：“我当时因为赚不了钱才把这个企业卖了，所以我没有办法让这个企业盈利。”
社会距离
社会距离也是一个重要的影响因素。决策研究中有关禀赋效应、承诺升级与决策后悔的大量研究都证明，身处决策问题场景之中，人们更容易受自身陷入程度的影响而产生决策偏差。哈佛大学商学院教授M. Bazerman曾经论证安然事件中，会计师事务所因与客户公司的利益关联，而无法给出独立的审计意见。他让专业会计师对某公司的股票进行估值，在简单描述有/无业务关系的情景条件后，会计师做出了有显著差异的公司估值。在项目投资、产品开发等典型的承诺升级场景中，当决策者身处局外时，也会给出更加客观理性的建议。
当人们面对重复发生的事件时，“决策距离”的现象会表现得尤其显著。每日每时发生的股票投资便是如此。芝加哥大学商学院教授R. Thaler等研究者在1997年美国《经济学季刊》上发表了一项研究成果，表明决策者是多么容易受到当前的问题情景影响，而产生“短视”的决策现象。研究者在实验室中，模拟了2只基金连续80日的股票交易场景，其中A基金的特征是高增长但波动比较大，B基金则是低增长但波动比较小。在连续80次的交易中，无疑A基金的收益要高于B基金。研究者让被试者在不同周期下做出投资决策：一批人每个交易日都可以进行1次交易，另外一些人在看了连续5次、10次的市场结果后，才有机会决定资金投入。结果发现，每日都可以进行交易的决策者，大多数选择了低增长、波动小的B基金，而时隔10次才做出一次投资的决策者，大多数选择了具有更高收益的A基金。
Thaler等人对此现象的解释是人在单次决策中有“损失规避”的决策特征。面临当前决策，人们普遍会选择损失可能比较小的B基金，累积起来业绩表现就很平庸；但当被限制交易次数的时候，就不得不把问题放在一个更远的时间框架中考虑，因而更加偏爱A基金，投资业绩会显得更好。
在一个时间点上看决策问题时，人们总是倾向于回避当前的损失，忽视未来，并且把希望寄托于自己的乐观与信心。特别是当某个决策选择的损失可能性相对明确时，回避损失而无根据地相信未来几乎是一种必然选择。在项目决策中，管理者为了回避前期投入的沉没成本损失，会不断追加投资，试图挽回失败局面，而致命的决策错误往往发生在对远期决策结果的忽视上。
协和超音速飞机是史上的奇迹，但是从项目的营运看，无疑是一个巨大的失败。20世纪60年代，英法签订协议研制民用超音速飞机。随着国际油价上涨，协和公司看到超音速飞机造价高、油耗大的问题，不具有经济性，但是考虑到这关系到英法两国的声誉与第一个成功研制民用超音速飞机的巨大荣誉，更重要的是英法两国都已经投入了大量资本，如果放弃，就意味着承认失败与损失。这些观点在当时极具说服力，协和公司坚持追加投资，成功开发了协和飞机。但是这种飞机过于昂贵，以至于没有航空公司愿意购买，只有英法两国照单全收。截止2003年停运，生产的协和飞机只有20架，仅16架投入运营。
始创于1889年的柯达公司开创了卖胶卷而非卖相机的战略模式，在20世纪90年代前一直是胶片行业的霸主。但是，决策者忽略了快速发展的数码技术即将取代胶卷的趋势，尽管后来有所行动，但是败局已定，终于在2012年1月提出破产申请。回想90年代，放弃当前的行业霸主地位，转而投入到10年以后可能成功的战略方向，这个决策对于任何管理者都是极其困难的。由于人们的决策思维模式的限制，总是容易为近距离的任务情景所限制。
运用“决策距离”，优化决策策略
决策距离为什么会影响人们的理性选择呢？研究者从不同角度给出了解释。普林斯顿大学的S. McClure教授等人于2004年在美国《科学》杂志发表文章提出，大脑对即时偏好与跨期结果的反应区域不一样。边缘系统更多被即时偏好所激活，而前额系统更多被跨期结果所激活。边缘系统对应着直觉的、本能的、冲动的认知判断模式，而前额系统对应着分析的、抽象的、理性的思维判断模式。人类行为被低级、本能的决策过程与进化、抽象的决策过程所共同支配，最终的决策结果要看决策做出时哪个系统更占主导。所以，对于远期决策，前额系统更占主导，选择的结果也就更加理性。类似地，Y. Trope教授认为，心理距离与识解水平存在直接关系，当心理距离“远”的时候，人们更能够把决策问题提升到抽象的、本质的层面来考虑，也就是前额系统的激活程度会更高。这种高识解水平的思维模式，可以让人们做出更加理性客观的判断。
那么，管理者应当如何运用决策距离的理论，优化决策策略和决策方式，以做出更好的判断呢？
未来锁定
哈佛大学的M. Bazerman教授于2008年提出，在面对决策问题时，采用“未来锁定”的策略，可以有效地帮助人们做出更加理性、有效的决策。所谓“未来锁定”，就是把决策问题放到未来的一个场景中去考虑。比如，当决定是否要采用“新能源补贴政策”时，如果把政策的实施放在2年以后考虑，决策者普遍更加倾向于选择顾全国民总体利益的计划；在能源涨价的决策中，如果把政策实施放在较远的将来，人们也更容易赞同对节约能源、改善环境更加有利的选择。为决策问题设定一定的“决策距离”，是帮助管理者进行理性决策的有效方法。富有魅力的领导者总是用远距离的未来愿景来影响说服别人。乔布斯在说服斯卡利加盟苹果时，一句“你是想卖一辈子甜汽水，还是想改变世界？”便成功地让斯卡利跳出了当前的决策困境，把决策锁定在未来。
回顾历史
除了“未来锁定”的策略，回顾历史也是拉长决策距离的重要方法，也能够有效运用决策时间距离概念，避免承诺升级与短视偏差。有效决策的重要障碍在于身陷其中，不能够以客观超脱的态度去认识问题。如果决策者能够从局外人的角度听取旁观者的意见，或者把决策问题放在历史长河的发展中纵深观察，那么也就更能够开拓思路，跳出迷局。
跳出日常的工作圈子，把决策问题暂时搁置，从另一角度观察问题，有意加大决策者与问题的距离也是很好的提高决策理性的方法。在同一人群中，人们容易因为信息和思维模式的趋同而陷入判断错觉，乔布斯所说的“Stay hungry， Stay foolish”（好学若饥，谦卑若愚），表明开放地接受第三方，甚至敌对方的意见，远观审视问题能够帮助人们更好地决策。人们在问题现场所做的决定常常容易受一时冲动的影响，而自我克制一小段时间，远离现场静心思考，往往能够客观地审视问题，做出更加理性的判断。王石喜欢登山，他说登山是人生的浓缩，登山一星期可以让人懂得很多，脱离现代文明城市，可让人们看到平日无心观察的东西，悟通平时想不明白的道理。
提升识解水平
最后，训练提升决策者思考问题的识解水平，也是一个值得考虑的有效方案。Y. Trope教授认为，决策取决于人们对事物表征的识解。对事物表征认识的抽象性、整体性和目标相关性等特征被称为识解水平。当决策距离比较大时，管理者更倾向于在抽象层面对问题进行深层次思考。就像高明的棋手比常人对棋局有更深刻的理解，能够看到未来棋局的发展，一个具有高识解水平的决策者能够看到管理现象的本质联系，把握问题变化发展的趋势。训练提高管理者的分析深度，把握管理现象背后的本质性规律，改变思维模式，也更有利于管理者做出理性、有效的决策。
通过培训，改变管理者的思维模式，是有效提升识解水平的途径。提高识解水平的第一步是提炼管理现象的概念。现有的MBA核心课程的基础知识、基本概念都是希望帮助学员建立管理现象的学科概念界定，每门学科的相应概念都对应着相应的案例。第二步是分析概念之间的联系，预测未来发展趋势。就事论事，就问题谈问题，会导致一个问题的解决方案不能应用到其他案例中。柳传志提出的三要素“搭班子、定战略、带队伍”是对管理要素的概念提炼，也是他对企业成功的深层识解与概括。要培养管理者的提炼与预测能力，综合性的实地商务项目训练是一种重要方式。第三步是根据事实结果，调整预测模型，反思偏差，提升识解水平。任何预测都不可能完全正确，勇于尝试，从错误中学习，反思自身的认识过程，是更高层次的识解。能够把握长远战略的企业家都是善于反思自身行动，从失败中汲取教训的。高效的学习能力与适应能力是优秀企业家的共同特征。当决策者具备更高的识解能力，习惯于跳出现象本身，通过抽象思考分析问题本质时，他们做出正确决策的可能性也就会更高。
严进：浙江大学管理学院企业管理系副教授
