20世纪90年代信息技术带来了一场新经济革命。从企业的角度出发，“新经济”是利用信息技术，使企业获得新的价值、新的增长、新的商机以及新的管理模式。从这个角度来看，新经济不仅新在信息的载体的改变、传输媒体改变、传输速度、更新速度的提高，而且还新在它为企业带来了新的商机和新的管理模式。传统工业社会的经营对象是产品经营、资本经营；“新经济”的经营对象是知识经营、智力经营。分工和规模是传统工业社会提高效率的主要手段；创造知识和抓住经营机会“新经济”提高效率的主要手段。
敏捷制造企业是“新经济”中的典型的制造型企业。本文试图通过对敏捷制造企业的分析来探讨“新经济”环境下的信息——数字化信息与企业管理之间的关系。数字化信息指以网络技术为基础，可以在网络上传输的“0”和“1”的编码，包括字符、声音、图象等。
敏捷制造企业中的数字化信息分析
1．敏捷制造企业的简介
1994年美国国防部拟订了一个较长时期的制造技术规划，名为《21世界的制造企业战略》。该报告提出了一种新的工业企业的制造模式——敏捷制造。敏捷制造是将柔性生产技术、熟练掌握生产技能的有知识的劳动力与促进企业内部和企业之间的灵活管理等因素的有机结合体，并通过所建立的共同基础结构，对迅速变化或无法预见的消费者需求和市场作出快速响应。从这个地方来看，敏捷制造企业是应消费者的个性需求和市场的国际化以及市场的不确定性的增大而出现的一种制造组织结构。敏捷制造企业由技术、人员和组织三大资源有效组织起来的。与传统的制造企业相比，它提高了企业适应市场和生产的灵活性和柔性，即它能迅速适应市场和消费者需求的变化而对生产进行组织，大大缩短了企业对消费者需求的满足时间。
2．从数字化信息的角度看敏捷制造企业
敏捷制造企业由若干个使能子系统构成，如：继续教育和培训子系统、用户交互式子系统、全球宽带网络子系统、职能控制子系统、快速合作机制子系统、仿真与建模子系统等。我们将敏捷制造系统的构成要素分成以下几个部分，并着重从信息的角度进行分析。
（1）数字化信息的传输载体——网络（这里，网络不仅包括健全的内部网，而且包括安全可靠的外部网。）
首先，宽带网络是敏捷制造企业迅速获取市场变化和客户个性化需求的有效渠道。一方面，消费者可以在企业的网上或者网络中介组织的网络上实时地提出自己对产品的要求，使消费者更能明确自己的个性化要求；另一方面，企业可以通过网络将这些信息收集起来，并可以通过对信息的分析预测市场走向。通过网络获取信息并加工信息是敏捷制造企业缩短生产周期的其始点。并且，网络可以实现企业的虚拟化——企业可以利用网络使任何人（这里指任意层次的企业管理者）、在任何时间、在任何地点获取信息，所以消除了管理者的工作地点、工作时间等的限制，也为组织的“虚拟化“提供了物质基础。
其次，网络是信息在内部有效传输的基础。信息是决策的基础，信息的实效性对它的传输速度提出了要求。快速地将有关的信息准确无误地传递到相关的管理者是正确决策和提高企业竞争力的基础。并且，完善的内部网是敏捷制造企业并行工作方式的基础，也是敏捷制造企业采用插件兼容式模块化组织结构的基础，因为一个任务小组的成立可能涉及到多个部门人员之间甚至要求企业“外借”人员，并且一个人可能同时参与多个任务小组，那么传统工业中的“任务组”的概念已经不存在了，而是一个虚拟的“任务小组”，其成员的工作地点各异，他们之间的通讯多通过不受时空限制的网络进行。
第三，网络是不断对员工培训、提高员工的适应能力和工作能力实现网上教学的基础。由于敏捷制造企业是面向消费者需求的企业，而消费者的需求越来越个性化，所以生产也会不断变化，要保证产品的质量和各方工作的顺利开展，员工素质需要不断提高，通过内部网络进行培训，可以使员工以自己的学习方式、在自己方便的时间里提高水平。
第四，网络使供应商、生产商和消费者和网络中介人沟通、合作的捷径，是信息多方传送的基础。
（2）信息的接受、加工、以及信息价值的实现主体——具有柔性的组织结构
企业通过网络及时获取信息之后，要在最短的时间内满足消费者的需求，就要求组织及时地加工信息、将信息物化并最终实现信息的价值。
首先，缩短信息的传递路径——组织结构的扁平化。扁平化的组织结构即水平型开放式结构，使高层决策者可以与基层操作者直接联系，中层管理消除大大缩短了信息传递的路径，并且在很大的程度上避免了信息在“金字塔”型组织结构传输过程中和加工过程中可能导致的错误和信息的不到位。
其次，缩短信息加工的时间——组织结构的模块化和组织的柔性重构。根据需要组织任务小组，任务解除时解散任务小组是典型的“即插即用”式的组织结构。市场不确定性的加大导致敏捷制造企业要不断设计、生产新的产品，管理者根据任务迅速组建任务小组、实现组织内部的动态合作，对新的课题进行攻关、设计、生产和营销，是缩短信息加工时间的关键。
再次，提高信息加工的质量——开放的组织结构。不断变化的外部需求需要组织具有柔性。敏捷制造企业中的员工不再象传统制造工业的企业一样在某个时期是固定属于某个部门、固定地做一样的工作，而是可以同时在多个任务小组中担任不同的工作，因而企业中各个职能部门（“小组织”）要具有开放性。另一个方面，某个任务需要某种人才而企业内部没有或者人手不足，这时组织可以寻求广泛的合作者，外聘人员进行研究，也就是说整个组织要具有一定的开放性。总之，开放的内外部组织结构可以实现资源的最优配置。
第四，实现信息顺畅地传输、加工的润滑剂——和谐的组织文化氛围。
组织文化是下列一些重要假设：组织应该生产什么，应该采取什么样的生产流程，应该如何确定生产流程、应该如何组织生产，应该在什么地方生产，应该为谁生产等约定俗成。敏捷制造企业以满足消费者需求为指导思想，以消费者为核心，通过企业内部的柔性重构适应市场变化，通过并行工作、多方合作的任务小组的方式组织生产。与传统的制造组织比较，这种组织结构更具有柔性，合作的氛围更浓，合作是成功设计、生产、营销的关键。
（3）信息加工的主体——高素质的人才
信息的提取、信息的加工、信息的物化、信息价值的实现都是由人来完成的。因而，从纷繁复杂的信息丛中挑选相关的信息、对相关信息做出及时的加工和生产、营销的完成，人是关键。
首先，任务小组的工作模式要求员工具有比较全面的知识和很强的适应能力员工不仅要在一个位置上谋其职，而且要能够在多个位置上某其职；其次，多个部门之间的并行工作要求各个部门或者单个小组成员能够及时按质完成工作，否则该部门或者该员工将会成为整个任务小组的“瓶颈”，因而及时完成信息的加工是对员工提出的另一个要求；再次，新经济时代信息和技术的更新速度大大加快，因而敏捷制造要求员工有较强的学习应用能力。
数字化信息带来的管理创新
从信息的角度对敏捷制造企业的分析中，我们可以得到敏捷制造企业管理的如下几个特性：首先，敏捷制造企业的指导思想是“面向对象”——面向市场变化和消费者的个性需求的，因而信息系统的建立和使用都是以消费者为核心的。需求信息的收集，快速传递、柔性加工和并行工作、生产和营销都体现着面向对象的思想。第二，敏捷制造企业处处体现着柔性的概念——“即插即用”的开放式组织结构，任务小组的工作方式、合作的和谐文化氛围。企业的敏捷性表现是企业能够不断适应市场需求的变化。第三，高素质的企业员工，这些员工具有很强的学习能力、适应能力，具有很强的合作意识。第四，这些要素要有机地结合才能实现敏捷制造企业的目标。表1比较了传统工业社会和新工业经济社会中的企业。
当传统工业经济到20世纪90年代转变为新工业经济的时候，企业迫于生存的压力而不得不转变经营和管理理念，因为象敏捷制造企业这种以客户为中心的新经营方式无可争议地最可能会成为竞争中的佼佼者，而没有转变经营理念的企业最终将被淘汰出局。转变经营方式的企业最终成为佼佼者的重要因素是对数字化信息的获取、加工与输出。数字化信息是企业继人力、资本、企业家才能的第四大企业资源。企业受这种转变的压力而改变了或者将要改变传统的生产方式。信息革命给带来了管理的革命。
1．管理理念的转变——面向信息的管理
数字化信息使企业提高了获取信息的能力和获取信息的速度。数字化信息使用互连网作为它的最主要的传输介质，大大提高了传输的效率，那么新企业获取信息的速度加快了，企业向外发送信息的速度也加快了。这一系列因素最终导致了信息的更新速度加快了。信息更新的加快既给企业提供了新的商机，也加剧了企业之间的竞争。因此，信息的获取速度变得相当关键。这也迫使企业由原来的面向实物和资本的管理方式向面向信息的管理方式转变。
2．管理方式的转变——事前管理和事中控制
传统工业经济中的企业管理主要是事后管理，是有利或者不利事件发生后，才采取措施发扬或者更正。数字化信息将改变这种管理方式，它使事中实时控制和事前预先控制不仅成为可能也成为必要。Internet 和Intranet不仅提高了企业获取信息的速度和信息的准确性、可靠性，而且加快了企业对信息的处理速度，使企业的生产管理可以实时地获得生产状况、库存状况等的重要信息，可以精确地计算计划生产、实现零库存、保持零现金持有量，从而可以提高企业管理的收益性、时效性。否则，企业的管理成本、生产成本都要高于竞争对手而可能在竞争中处于劣势地位。
3．职能管理的转变——单步骤、直接的方式
企业与消费者的协议、企业与要素提供者的谈判都可以通过友好的界面实时地进行，而免去了差旅费和劳顿之苦，消除了地狱差异，节约了企业的成本和员工的精力，并且可以通过“一对一”的营销赢得更多的客户和窥探更多的市场需求变化。另一方面，企业可以同时在互连网上与多个消费者和要素供应者进行谈判，签定有利于自身的协议。还有，协议的签定地点分别在各自的企业内，决策者可以得到更多的信息和帮助，加快了决策效率也提高了决策的准确性。
一个企业甚至整个经济中“电子”所占的权重要远远小于“商务”所占的权重。对于具有“电子”条件的企业来讲，如何利用这些“硬件”实现管理的创新以达到“信息增值”才是最终的目的。
中国企业信息化的设想
信息化是不可逆转的趋势，企业信息化和管理的信息化是企业能否在“新经济”中生存的关键。那么中国的企业信息化达到了什么样的程度，中国的企业管理能否在短期内实现信息化是本部分要讨论的问题。
1．中国企业信息化的现状
《企业管理》2000年第2期公布了“中国企业管理与信息化调查结果发布”，我们选择其中的一些调查结果以说明中国企业管理信息化的现状。
调查结果显示：我国的企业管理仍停留在管理自动化的阶段上，是在原有的组织结构不变的情况下，采用计算机以减少手工操作。自动化的程度比较低，管理软件还主要应用于财务管理发面。网络化信息交流与管理的程度低（只占被调查企业的30.14%），网络的普及化还很低。造成这种结果的原因比较复杂，从企业角度来讲，主要有：管理基础薄弱（占被调查企业的40.17%），说明企业使用信息技术采用信息管理的“内功”还差得很远；缺乏资金（占被调查企业的48.21%），企业实现信息化管理的物质基础尚不具备；企业员工素质差，这将是制约我国企业管理实现信息化的的一个长期的制约因素；企业决策者水平比较低，还认识不到信息化管理是与企业生存息息相关的头等大事。
2．我国企业管理信息化的设想
（1）解决企业基础管理问题。信息化的管理首先要解决基础设施——网络的建设。这就要解决决策层的对创新认识不足、企业资金不足的问题。其次，将企业的资源信息化，如生产流程中的各种料、工、费以及存货等的数字化。企业的资源信息化中，要注意的是信息化的标准问题，只有实现整个企业的同一资源只有一个数字化信息才有可能提高企业的管理效率，否则，同一事物钢材在生产部门的数字化信息为“原料3”，而在采购部门的信息是“原料5”，这样的错位会给管理带来混乱。
（2）实现企业一体化集成管理。当企业完成资源的信息化，将工作平台转移到网络上来后要注意实现企业流程管理的信息化，实现供、产、销的统一规范化管理，实现面向过程的管理。这个过程中，企业不可避免地要改革传统的业务结构，实现业务再造、业务流程的再造。集成化管理的实现会大大提高企业的管理效益，但也会遇到强大的阻力。
（3）实现企业与外部环境的一体化管理。内部的一体化管理带来的企业的协调运转为企业与外部的消费者、供应商加强联系提供了基础。企业迅速适应市场环境的变化是生存的基础，从市场中获取有效的需求信息和要素供给信息并为自己争取到有利的协议是实现企业与外部环境一体化管理的最终目的。
（4）转变传统工业的运做方式，向敏捷制造企业转变。敏捷制造需要的条件较高：完善的内部、外部网络；具有充分柔性的组织结构；具有高素质的员工；具有和谐的组织文化。
