摘要: 战略性并购是企业旨在巩固自身的市场份额、行业地位和把握资源要素的一系列并购组合行为,是对整个产业的整合;并购是企业外部成长战略中的重要方式之一,也是企业成长最快的方式,企业围绕并购可以实现范围成长和规模成长;我国影视企业应积极通过并购增强自己的实力,不断成长壮大;以华谊兄弟和橙天娱乐为例,对并购在影视企业成长中的作用加以说明。
关键词:企业成长;资产重组;并购
从1994年开始发展至2009年底,我国内地现有各种类型的影视制作企业1000多家,其中85%以上是民营企业。据不完全统计,目前我国用于电视剧拍摄的资金有60%~70%来自社会,而在年产量9000集左右的国内电视剧市场,由民营电视公司独立和参与制作的电视剧已占80%。但是,现在影视剧的竞争越来越激烈,拍摄成本也越来越高,小的影视公司生存空间越来越小,所以大影视公司并购小影视公司已经成为一种趋势。
纵观国内外,许多影视企业都是通过战略性并购重组的方式,使自己成长起来的。例如,派拉蒙电影公司收购梦工厂,索尼收购哥伦比亚电影公司,阳光媒体收购XSTV50%的股份,TOM集团收购华谊兄弟35%股权,华谊兄弟并购成都影视新秀天音文化,橙天娱乐并购金英马影视。在21世纪,通过战略性兼并收购的资产扩张方式,是我国影视企业成长的主要途径。
1战略性并购的概念
并购(M&A)是兼并(Merger)和收购(Acquisition)的简称。根据《大不列颠百科全书》的定义,兼并是指“两家或更多的独立企业或公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司”。而收购是指“一家或更多的公司在证券市场用现金、债券或股票购买另一家公司的股票或资产,以获得对该公司的控制权,该公司的法人地位并不消失”。由于收购只是兼并的一种实现方式,特别是对证券市场上公开上市公司的兼并,大多采用收购的方式,因此,兼并与收购是不可分的,常被称为并购(M&A)或购并。
理论上把着眼于企业发展战略的同一产业或相关产业内的并购称为战略性并购。战略性并购是企业旨在巩固自身的市场份额、行业地位和把握资源要素的一系列并购组合行为,是对整个产业的整合。综观西方国家的并购历史,战略性并购的动因多种多样,如实现多元化经营,降低单一主业经营风险获得协同效应和规模经济效应发挥自身管理优势,提升被收购企业的价值追求财务协同作用等等。
战略性并购是资本、技术和管理多个因素协同的综合性重组方式。企业通常关注的是对同一产业或相关产业实施并购,以实现产业内优势资源的整合,获得规模经济并达到产业结构的升级。战略性并购的并购方关注的是如何使自己的产业发展壮大,使自己的核心能力在并购对象上得到体现,它实际上是一种企业发展的战略。
2战略性并购与企业成长
英国著名的企业成长理论专家彭罗斯(Peose,1995)认为,企业成长有两种方式:一是内部成长,即自己建立新工厂,开辟新市场来获得成长;二是通过收购现有的企业来获得市场。并购不仅有助于企业快速获得资本、扩大企业规模、占领市场份额的同时,而且可以优化资源配置、提高竞争力、为企业增加新的利润增长点。因此,并购成为企业成长的重要途径之一。由于企业的成长可分为范围成长和规模成长,相应地,企业围绕并购实现的成长也可分为范围成长和规模成长。
2.1范围成长模式
范围成长模式是企业基于并购实现企业经营范围的扩张而带来的企业成长,它包括横向并购成长、纵向并购成长和混合并购成长。横向并购是生产、经营相同或相似产品的企业间的并购,它有利于实现规模经济、提高行业集中程度、扩大企业市场份额、消除竞争、融合经营资源、提高企业竞争力,达到提高内部管理能力、强化市场营销能力、实现技术能力的构筑和培养等目的;纵向并购是处于生产和经营同一产品不同阶段的企业间的并购,或是在生产工艺、经销上有前后关联关系、买卖关系的企业间的并购,在纵向并购过程中可以是生产企业与销售企业之间的并购、资源生产企业与产品生产企业之间的并购、也可以研发企业与产品企业之间的并购,以达到改善原材料供应—生产—销售环节、便于协作化生产、节约市场交易费用、提高企业竞争力的目的;而混合并购是在生产技术和工艺上没有直接关联关系,产品也不完全相同的企业间的并购,它是企业出于混合多元化成长战略目的而进行的并购,通过混合并购企业可以扩大行业领域和经营范围,减少经营风险,实现企业多元化经营,创造更多的利润中心。
2.2规模成长模式
规模成长模式是不同规模企业之间通过并购实现成长的一种模式,它分为强强型并购成长、强弱型并购成长、弱强型并购成长和弱弱型并购成长。强强型并购成长是大中型企业之间通过并购实现的成长,这种并购成长模式,能迅速增强企业实力、优化资源配置、提高产业发展水平、强化国际竞争力;强弱型并购成长是大中型企业通过并购中小型企业实现的成长,即大中型企业凭借自身的优势收购面临竞争压力的中小型企业,大中型企业则是以较低的成本获得有利于企业长远发展的互补性优势;弱强型并购成长是中小型企业通过并购大型企业实现的成长,这种成长模式一般具有投机性,在产业整体发展水平方面的作用比较有限;弱弱型并购成长是中小型企业之间通过并购实现的成长,从长远来看,这种并购可以扩大企业经营规模、增强企业势力,但是所需时间较长,不能短期见效,作用也相对有限。
3我国影视企业应积极通过并购实现成长
影视的投资成本也越来越大。相对于一部800万元低成本电影投资,电视剧现在的单集成本也越来越高,现代戏基本在五六十万元起步,古装戏成本更高,2000万元的投资算是比较低的。再加上周期也比较长,从拍摄到销售完,大概的周期在18个月左右。如果没有一个非常稳定的资金链也不会培育出一个非常好的电视剧产业来。因此,我国影视企业应积极通过并购增强自己的实力,不断成长壮大。下面以华谊兄弟和橙天娱乐为例,对并购在影视企业成长中的作用加以说明。
3.1华谊兄弟
华谊兄弟由王中军、王中磊兄弟于1994年创办,其前身是华谊兄弟广告有限公司。
华谊兄弟成功之处在于其出色的资金运作,将自身从单纯的制片商转型为资金管理和版权管理的平台,以少量投资撬动了大片制作,加快资金周转。其在影片运作、资金链管理、版权经营上的独到模式。并在融资手法、利用多种资金拍片、激励导演和艺人创利等方面,体现了出色的财技。
经过多年经营,华谊兄弟已完成了在电影、电视剧、音乐三大内容制作方面的布局。除了电影的老本行,在演艺经纪方面,华谊兄弟2000年底收购王京华的经纪公司;并向发行环节延伸产业链,在2003年5月,华谊兄弟收购了西影股份发行公司40%的股权,并将其改名为西影华谊电影发行有限公司;在2004年收购战国音乐,组建了华谊兄弟音乐有限公司;2005年,华谊兄弟进入电视行业,并购天音传媒,收编了张纪中和黄磊。电视剧能够提供稳定的现金流,利润贡献率也大,对于上市有帮助,电视剧的行业集中度非常低,有利于行业整合。华谊兄弟还在2007年正式踏入影院领域,电影的放映环节,主要由中影院线、万达院线、新影联院线等各大院线掌握。2006年国内院线26亿元的票房收入中,有60%来自8条票房超亿元的院线。但是影院是一个热门投资领域,挑战极多,资金优势,专业人员。
3.2橙天娱乐
橙天娱乐作为在近年迅速成为敢于和“华谊”叫板的“后起之秀”。其根本原因就是在娱乐经营模式上,它让人们看到了资本突击运作最直观的结果,这就是一个字“快”。橙天集团动辄几千万美金的融资和投资,让橙天集团突进娱乐业10多个领域,眼花缭乱的并购事件,“快”得使多数人瞠目结舌。
2006年下半年,橙天娱乐成功引进日本娱乐巨头艾公司出资相当于4亿人民币资金入股橙天娱乐,持有1/4的股份。当时有媒体报道称,此次股权转让,使橙天成为民营娱乐公司中股权转让市盈率最高的公司,一跃成为手中资金最多的民营娱乐集团,并开始快速突击收编中国娱乐业优质资产;
2006年年底,成立1年半的橙天“吞掉”了成立了16年的金英马。作为中国内地成立最早的影视制作公司,16年来金英马制作发行了电视剧40多部共1000多集,有近100家覆盖全国的电视台作为发行后盾,可以称得上是国内最专业电视剧制作和发行公司之一。每年在电视剧方面的制作规模近200集,电影1~2部,在全国的电视频道中,每天总会有金英马公司的作品在播出。合并与橙天,意味着两家公司所有的资源都要进行重组分配,每年联合推出300多集精品连续剧;
2007年10月31日,橙天娱乐与香港嘉禾集团主席邹文怀达成协议,橙天娱乐购入邹先生及其女儿所持有24.78%的全数嘉禾集团股票及可换股债券,作价2亿多港元。自此,橙天成嘉禾第一大股东,橙天董事长伍克波任嘉禾董事长,华人首富李嘉诚为第二大股东。而橙天集团斥巨资入股嘉禾,双方谈判相当迅速,从最初接洽到签字落笔只有两个月时间,橙天娱乐也因此成为内地第一大娱乐公司。这在资本层面运作中,近乎闪电战,近乎为一次成功的突击。
这次收购使得橙天娱乐,依靠嘉禾强大的发行和放映网络扩展市场。嘉禾拥有33家影院260个放映厅,分别占据了香港市场的13%、台湾市场的31%、深圳市场的35%、新加坡市场的47%和马来西亚市场的28%。对初涉娱乐业的橙天来说,还可以坐收嘉禾品牌之利。根据嘉禾娱乐2006-2007财年报告,嘉禾商标所带来的公司无形资产为7942.1万港元,报告同时引用独立评估机构的意见认为,“嘉禾”商标的实际价值远远高于账面值。
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