中图分类号：F239 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）5-136-02
摘 要 改革国有大型企业集团审计管理体制，是贯彻中央审计体制改革、深化国企改革和促进企业转型发展的重要举措。本文从改革审计管理体制的必要性入手，对现有大型国有企业集团审计管理体制进行对比分析，对笔者所在中央建筑企业审计管理体制改革的实施路径和预期目标提出建议。
关键词 国有大型企业集团 内部审计管理体系 改革 垂直化 区域化
在现代企业的治理体系下，内部审计在完善企业治理结构、提高企业管理水平和促进企业目标实现等方面发挥着重要作用。科学、合理的内部审计管理体制，对内部审计机构独立、客观、公正地发挥监督职能，有效利用审计资源，保障审计工作质量和效率提供机制保障。大型国有企业集团多具有管理层级多、组织结构复杂、业务多元化的特点，内部审计的任务更繁重、责任更重大，因此，改革审计管理体制，构建集中统一、全面覆盖、权威高效的审计监督体系，显得更为关键。
一、改革内部审计管理体制的必要性分析
（一）审计管理体制改革是贯彻中央审计体制改革的重要举措
党的十九大做出了改革审计管理体制的重大决策部署，成立了中央审计委员会，明确提出加强内部审计工作是中央企业贯彻落实党中央国务院重大决策部署的必然要求，是推动国家治理体系与国家治理能力现代化的需要。2018年1月，按照党中央审计体制改革的精神，审计署发布了11号令，要求国有企业高度重视内部审计机构建设。胡泽君审计长多次在公开讲话中指示，要扎实推进审计管理体制改革，切实把思想和行动统一到党中央决策部署上来。
（二）审计管理体制改革是深化国企改革的关键内容
随着国企改革的不断深化，国有资本投资公司、国有资本运营公司试点工作稳步推进。2018年7月，国务院发布了《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》（国发〔2018〕23号），提出要正确处理好授权经营和加强监督的关系，明确监管职责，增强监督的协同性、针对性和有效性，防止国有资产流失；要完善监督体系，建立内部常态化监督审计机制和信息公开制度，加强对重点部门和岗位的监管。改革国有企业审计管理体制，完善审计监督体系迫在眉睫。
（三）审计管理体制改革是公司转型发展的内在要求
全球经济形势不断变化，行业更迭日新月异，企业要想在时代变革中始终立于不败之地，就要牢牢抓住改革与创新的主线，不断完善产业链，开展多元化，促进转型升级。内部审计作为企业风险防控的关键环节，越来越受到管理层的重视。要改革审计管理体制、创新审计工作机制，紧抓重点问题、关键领域和新兴业务，充分发挥审计监督作用，适应企业发展对审计工作的要求。
二、大型国有企业集团常见内部审计管理体制分析
（一）“统一管理、分级负责”管理模式
集团审计机构对全公司审计规划、审计策略、资源调配和成果共享实施“统一管理”，主要对集团二级分子公司进行审计，对下级内部审计机构的工作进行指导和监督。各级审计机构对各自审计工作和审计结果“分级负责”，对各自下属公司及项目进行审计，并将重要结果和重大线索向上级审计机构报告。在这种管理模式下，集团审计机构疲于开展审计项目，管理职能发挥不力；各单位审计各自为战，碎片化的审计资源无法形成合力。
（二）“审计部+审计中心”管理模式
各级审计机构将审计管理与业务适当分离，分别设立审计部和审计中心。审计部的职能以管理、监督、指导和协调为主，审计部下设审计中心，为审计项目的具体执行机构，按业务板块或审计工作类别分设不同处室，编制审计计划报审计部审批后具体实施，并将实施结果上报审计部。审计中心业务受审计部直接领导，人事、经费等均由总部直接管理。在这种管理模式下，集团审计部得以从繁重的审计任务中抽身出来履行管理职能，强化对集团整体审计工作的统筹与协调；但是，由于未实现垂直化管理，下属各级审计机构独立性不足，审计资源也无法实现有效整合。
（三）“集团审计部+区域审计机构”管理模式
集团审计部统领审计工作，以区域公司为依托设立区域审计机构，对辖区内单位进行审计。区域审计机构的业务受集团审计机构直接领导，人事、经费由集团总部管理、核定；后勤、办公、社保、档案等由区域公司代管，二级及以下公司不再设立审计机构。在这种管理模式下，实现了审计的垂直化、区域化管理，内部审计独立性和权威性显著增强。
三、某中央建筑企业内部审计管理体制改革路径及启示思考
（一）现有管理体制及存在的主要問题
笔者所在中央建筑企业目前实行“统一管理、分级负责”的内部审计管理体制，存在的主要问题有：
1.集团审计部忙于审计项目，处于“自己苦干而没有精力带领大家一起干”状态，对各子公司的审计管理、业务指导有心无力，各单位审计人员各自为战，审计资源未能有效整合、综合利用；
2.审计力量严重不足，工作安排顾此失彼，未能做到全覆盖；公司审计人员调配捉襟见肘，长时间、高频次、高强度的出差对队伍稳定、员工身心健康产生不利影响。
（二）内部审计管理体制改革路径
按照“总体规划、分步实施、有序推进”的原则，分三步改革审计管理体制。第一步，在集团总部设立审计部及审计中心，初步形成集团层面“审计部+审计中心”的垂直管理架构；第二步，在各子集团建立审计中心，形成“集团审计部+审计中心+子集团审计中心”管理架构；第三步，整合集团和子集团审计机构，建立区域审计中心，形成“集团审计部+区域审计机构”管理架构。
1.集团层面设立审计中心，初步实现管理和业务相分离。
首先，在集团层面成立审计中心，搭建“集团审计部+审计中心”管理框架，明确集团审计部和审计中心工作职责。
集团审计部。在集团层面设立审计部，集团审计部作为集团党委领导下的内部审计管理机构，统领集团内部审计工作，通过构建集团内部审计管理体系、整合优化内部审计资源等方式，对集团经营管理活动开展监督、评价和咨询，促进完善治理和管理目标实现。主要履行以下职责：
建立健全集团审计工作体系和工作机制；统筹集团审计资源，建立审计人才库和专家库；指导、监督各单位建立健全审计管理体系，对各单位审计机构进行评价考核；制定集团年度审计计划，批准各单位审计计划；下达集团审计中心年度审计计划，审核重点项目审计方案和审计报告；组织实施重大项目；协助纪检、监察和巡视等相关机构开展工作；汇总集团审计业务数据，上报审计统计报表；配合国家审计署及派驻企业局的各项检查工作；负责集团审计中心的管理；负责集团审计信息系统的建立、完善和维护。
审计中心。设立隶属集团审计部管理的审计中心，业务受集团审计部直接领导，人事、经费等均由集团总部直接管理。主要履行以下职责：
协助集团审计部确立年度审计重点，编制集团年度审计计划；负责具体实施经济责任审计、财务收支审计、绩效审计、内控审计、专项检查及专业审计咨询等项目；制定审计中心规章制度和业务流程，负责审计工作质量控制等基础管理工作；负责跟踪、督促、检查审计发现问题整改；进行月度、季度和年度工作总结，统计审计业务数据；负责审计中心政策理论总结及研讨、对外联络等工作；负责编制审计中心年度费用预算；完成集团和审计部安排的其他工作。
海外审计中心。集团海外业务发展迅速，占比不断提高，加强监管势在必行，根据现行海外业务发展情况，选取业务相对集中的美洲、东非、东南亚等地区，试点设立海外审计中心，根据运行情况逐步推广。
2.各子集团推行垂直管理体制。
3年内，在“集团审计部+审计中心”架构的基础上，建立各子集团独立的审计中心，负责本集团范围审计工作，形成“集团审计部+审计中心+子集团审计中心”架构。本阶段，集团审计部确定各子集团审计重点，子集团审计中心按要求落实，强化集团对子集团审计业务统筹管理。
3.全集团建立较为完善的垂直管理体制。
5年内，将子集团审计中心纳入集团直接管理范围，统筹设立直属审计中心，成立南方、北方、西部及海外4个区域审计中心，区域审计中心由集团垂直管理，形成协调统一、运作高效的审计管理体制。
（三）内部审计管理体制改革启示
通过改革，将达到如下预期效果：
1.强化集团审计部的管理职能，抓全局、抓统筹、抓引领、抓重点，变自己干为带领大家一起干，发挥全公司所有审计资源的作用。
2.利用區域审计中心，将对区域内单位的审计属地化、经常化，增加审计频次和抽查比重，使审计关口前移，审计中心下移，审计触角向基层延伸，扩大审计覆盖面，增大挖掘深度，提高快速反应能力。
3.将子公司的审计业务有效管理，审计力量有效整合，将子公司的审计工作逐步纳入公司制度化、规范化、标准化、数字化的轨道，提升公司整体审计工作水平。
参考文献：
[1] 罗兰.国有企业审计治理路径优化初探[J].财会学习，2019：154-155.
[2] 吴迪.浅谈新体制下提升内部审计功能的思路和做法[J].中外企业家，2019：35-36.
