在美国计算机行业中，没有人不知道IBM。作为一个百年老店，IBM几乎一直在执计算机界之牛耳。然而，到1990年代，IBM风光不再，发生了重大经营危机。在这一危机面前力挽狂澜的，就是著名经理人郭士纳(Louis V.Gerstner Jr.)。
1911年，当时华尔街最有实力的金融家，绰号“信托大王”的福林特(Charles Flint)创立了计算制表记录公司(Computing Tabulating RecordingCompany，CTR)。1914年，这个公司因经营不善濒临倒闭，福林特找到沃森(Thomas Watson sr.)加盟，希望他能帮助公司扭亏为盈。沃森一干就是10年，带领公司还清了债务，并持续赢利。到了1924年，沃森成为这家公司的老板，并把公司正式改名为国际商用机器公司(International Business Ma—chines Corporation，简称IBM)。1950年代后，IBM大放异彩，引领着计算机领域的革命。此后，在美国运转的计算机中，IBM占据了70％以上的份额。t981年，IBM的销售额达到236.92亿美元，在全美计算机行业占有绝对优势。作为计算机的“带头大哥”，IBM一直是行业标准的制定者。在1990年代以前，它无愧于“蓝色巨人”这一称号。
但是，三十年河东三十年河西，到80年代，以行业老大自居的IBM遭到了竞争对手的严峻挑战。1985年到1986年，IBM在持续发展50年之后，出现了首次利润下滑。进A90年代，整个计算机产业的布局发生了很大变化，IBM在计算机界的地位岌岌可危。到了1993年，IBM的市场份额缩水，利润大幅减少，资金亏损达80亿美元。1987年的时候，IBM的股票每股达到43美元，而到1992年，每股跌至不到6美元。一个昔日的产业巨人面临崩溃，曾经的行业龙头老态龙钟。几乎所有业内人士都不看好IBM的前景，《经济学人》和相关专家对IBM能否起死回生持疑虑态度，比尔·盖茨直接断言它只有倒闭一条出路。在这种情势下，IBM向何处去，成为业界的一个焦点。
就在这种局势下，IBM迎来了郭士纳时代。郭士纳的上任，是很多人看不懂的。首先，他不懂计算机技术，是一个货真价实的外行；其次，他没挑日子，专门在4月1日愚人节上任。1993年，“门外汉”郭士纳出任IBMI~JCEO。从此开始，IBM经历了由濒临破产到重铸辉煌的历史性转变。1994年，IBM恢复了赢利；1996年，IBM股票一度上涨到每股145美元；进入2l世纪后，IBM重新占据IT业鳌头。
1942年3月1日，郭士纳出生于美国纽约的米尼奥拉(Mineola)。他的父亲当过送牛奶的司机，最终成为F&MSchaeffer Brewing公司的调度员；他的母亲做过秘书、推销员，最终成为一所社区大学的管理人员。郭士纳在家中排行第二，上有哥哥迪克，下有两个弟弟。
在这个信仰天主教的家庭中，父母对孩子们要求严格又充满关怀，对他们的未来有着殷切的期望。郭士纳的父亲沉默寡言，热衷学习并注重内省；母亲勤劳善良，对所有孩子一视同仁。出于对孩子们未来的关切，即使在经济窘迫的情况下，父母还是把教育视为首要事项。他们努力为孩子们提供良好的教育条件，为他们未来的发展打好基础。为了给孩子们筹集学费，父母每4年就要抵押一次房产。在父母的辛勤努力下，经济上的困难并没有成为孩子们完成学业的障碍。
郭士纳先在当地一所公立小学上学。毕业后，进人米尼奥拉的一所天主教中学夏米纳德(Chaminade)学习。1959年中学毕业后，郭士纳申请到达特茅斯学院(DartmouthCollege)的全额奖学金。这不仅对他个人，而且对整个家庭来讲，都是弥足珍贵的。郭士纳自称：“达特茅斯学院提供的那份奖学金是一份巨大的恩惠，没有它，我可能根本没有办法踏进大学的校门。”
在上大学期间，郭士纳聪明、诚实，给很多同学留下了深刻的印象。但他不是“己所不欲，勿施于人”的好好先生，对待别人过于率直，率直得使别人难以应对。对于别人的缺点，他会咄咄逼人地说出自己的看法。这种性格与他实事求是的做事风格是一致的，表现出明显的“己所欲，施于人”倾向。1963年，郭士纳从达特茅斯学院毕业，获得了工程学士学位。此后他去了哈佛大学商学院，1965年，又获得了哈佛商学院的MBA学位。
从哈佛毕业后，年仅23岁的郭士纳进入享誉全球的管理咨询公司——麦肯锡咨询公司，后来，他成为该公司最年轻的合伙人(28岁)。在麦肯锡工作的9年时间里，郭士纳一步一步成长为公司的高级职员，主管公司的财务，同时担任着公司高级管理委员会委员。此外，他还负责着公司三个主要客户的咨询工作，其中两个是金融服务公司。麦肯锡的经历，为郭士纳奠定了从事企业经营的基础，他学会了如何了解一家公司的状况和特色，如何深入分析一家公司的市场定位，如何判断企业的竞争态势以及确定战略方向等至关重要的东西。在麦肯锡时，郭士纳要同许多公司的高管打交道，很快就熟悉了大型企业运作的渠渠道道，自己也成为一个出色的管理咨询师。在他33岁时，郭士纳成为麦肯锡公司最年轻的董事之一，并成功整顿了破产的宾州中央铁路(Penn Central Railway)。在资深合伙人麦克·斯图亚特(J.McLain Stewart)的培养下，郭士纳接管了公司引以为豪的美国运通公司(American Express)业务，并从1970年开始担任运通公司董事长罗宾逊(James D.Robinson)的顾问。
然而，郭士纳不甘心把咨询顾问工作当做自己终生的职业，“尽管我喜欢智力挑战、快节奏，以及与高级管理人士接触，但我还是发现自己越来越不喜欢扮演一个顾问的角色”。作为顾问，他只能给客户提供建议，而自己却没有决策权。郭士纳是一个期望掌握权力并能把自己的想法付诸实践的人，对这种状态感到不满。在自传中，他写道：“我再也不想走进一个房间，然后将一份报告呈交给会议桌对面的人，我真正想成为的是会议桌对面的那一个人——那个能做决策和采取行动的人。”于是，他萌生了离开麦肯锡的念头。
1977年，郭士纳接受了他在麦肯锡最大的客户——美国运通公司的邀请，离开了麦肯锡，加盟运通公司，担任公司旅游服务集团的负责人。这个集团主要经营的业务是美国运通卡、旅游支票以及旅行办公业务。由于为运通公司做了五年顾问，他对这家公司了如指掌。在对集团运营做了认真考虑之后，郭士纳将目标放在开发全球市场服务、满足客户的需求上。后来闻名遐迩的运通卡，就是郭士纳一手捣鼓红火的。在他的领导下，旅游服务集团成为20世纪80年代运通公司的最佳业绩事业部，利润不断攀升。1985年，他被任命为公司执行副总裁，地位仅次于首席执行官罗宾逊。
在随后的四年时间里，郭士纳让运通公司的净收入增长
了66％。直到1989年离开，郭士纳在运通公司待了11年时间，他本人对这段时光的业绩相当满意。郭士纳及他的团队使旅行服务业的收入复利增速提升为17％，运通卡的发行量也从800万张增加到3100万张，并围绕着公司卡、销货以及信用卡加工业开拓了各种新业务。在运通公司，郭士纳还学会了如何运作一个以等级制度为基础的机构，如何使各个层次的人聚集在一起共同探讨解决问题的办法，如何整合公司业务的战略价值观。《商业周刊》(Business Week)的文章称：郭士纳组织了运通公司“漂亮的10年竞赛”。
尽管郭士纳在运通成绩斐然，但却在升迁上遇到阻力。他是那种只能当“一把手”的材料，然而，似乎唾手可得的总裁位置，却被运通并购谢尔森公司后的“外来户”占据。1987年，联合航空公司找他当首席执行官，但却因为他的性格而搁浅，有些高管认为他不适合处理联合航空当时矛盾重重的劳资纠纷。1989年，郭士纳终于跳槽，成为雷诺一纳贝斯克公司(RJRNabisco)的CEO。这家公司是在原纳贝斯克公司和雷诺烟草公司(R.J.Reynolds)合并的基础上组建的，主要业务是大型袋装食品。在80年代末，它曾属于“美国90家最受尊敬的公司”之一。然而就在当时，该公司刚刚经历了美国当代商业史上一次疯狂的风险投资。众多的投资公司，在该公司的非公开杠杆收购(1everagedbuy-out，LBO)中展开了一场极其激烈的竞标比赛，最终中标的是联合风险投资公司KKR(Kohlberg KravisRoberts&Co.)。不幸的是，这次收购并不成功。收购价格高达250亿美元。面对这个大摊子，郭士纳不无感慨地说，他接过的是“美国最艰巨的工作”。
在雷诺一纳贝斯克公司的4年，郭士纳不仅要为平衡资产负债表筹集资金，而且还要努力保持公司各事业部之间的平衡。他经常问自己两个关键的问题：“你的长期发展方向在哪里?”“你应该呆在这种业务里吗?”经过考察和思考。郭士纳开始了他的“铁血政策”。他审时度势，大力推销薯片、骆驼牌香烟等畅销商品，同时撤掉了糖果等滞销食品，为了筹集资金，他在上任当年就卖掉了价值11亿美元的资产，包括集团的喷气式公务机机组和豪华的公司大厦，并裁员3000人，砍掉了最高管理层的各种奢华开支，最终把公司巨额的财务赤字降了下来。经过郭士纳4年的运筹帷幄，到1992年，雷诺一纳贝斯克公司进入了正常的运营轨道，成为赢利企业。然而，由于当初的杠杆收购并没有给投资者带来预期的经济回报，KKR风险投资公司准备抽资退出，郭士纳也萌生了退出该公司的念头。
在雷诺一纳贝斯克的实践中，郭士纳形成了自己经营大公司的原则：要构建事业，而不是消极应对；对于大公司来说，要设法形成整体经营，而不是把完整的商业分解成独立的个体。在郭士纳的领导下，雷诺一纳贝斯克实现了近3亿美元的年净收入，比郭士纳接手时增加了14亿美元，郭士纳本人也由此赢得了“扭亏为盈魔术师”的美名。雷诺一纳贝斯克公司的经历，不但使郭士纳积累了经营公司的方法，更重要的是他对现金流在经营中的重要性有了切身感受，以致使他把“自由现金流”视为衡量一家公司是否健康发展，以及公司绩效高低的最重要指标之一。在经营这个公司的过程中，郭士纳也体会到了管理者与股东之间的利益关联。他认为，管理者有必要与股东利益保持一致。这种“保持一致”指的是经营者与投资者之间对经营理念的高度认同，以及经营方法上的高度协作，而不是仅仅采用股票期权这样的无风险工具作为对经理人的激励手段。
就在这时，IBM搜猎委员会盯上了郭士纳，看中了他挽救危机的能力，提议让他担任IBM的首席执行官。当时的IBM，正处在生死存亡的关头。它的主导产品——大型主机业务大幅度下滑，从1990年的130亿美元下降到1993年的不足70亿美元；市场地位明显下降。尤其是1992年，年度亏损就达49.7亿美元，创美国企业亏损之最，很多人感到IBM前途渺茫。查尔斯·莫尔斯和查尔斯·弗格森在《电脑大战》中写道：“IBM几乎已经不可能再继续成为工业界的一支生力军了。”1993年，IBM的董事长兼CEO约翰·埃克斯决定退休。于是，公司组建了搜猎委员会，在公司内外考察合适的CEO候选人。委员会的负责人是吉姆·伯克，他以前在强生公司任过职，有过显赫的成就。经过IBM搜猎委员会的筛选和过滤，最终把目标锁定在郭士纳身上。1992年12月14日，伯克找到了郭士纳，向他表明IBM想邀请他做CEO，但被郭士纳婉言拒绝了。
1993年2月的一个周末，郭士纳的思想发生了改变。由于雷诺一纳贝斯克公司发生了变化，KKR公司准备放弃杠杆收购计划，再加上郭士纳觉得自己更适合于接受挑战，于是，他向IBM松口，准备试试。但是，关于IBM过多的负面报道还是让他有点担忧，当他看了IBM公司的预算以及1993年和1994年的计划后，郭士纳认为，这个挑战过于艰巨，IBM获救的可能性不超过20％。当时IBM就像是烫手山芋，没有人敢接手这项艰巨的任务，郭士纳也没有信心。
郭士纳的拒绝并没有让伯克放弃，相反，伯克告诉郭士纳：“为了美国，你应该承担这份责任。”伯克强调，IBM是美国的财富，因此，扭转IBM的颓势应该是郭士纳义不容辞的义务。伯克对郭士纳坦言，如果郭士纳不接受这个邀请，他将请克林顿总统给郭士纳打电话。伯克的语气，无非是向郭士纳强调——你能行，而且只有你才能拯救IBM。这一点对郭士纳的回心转意起了关键性的作用。搜猎委员会的另一名委员汤姆·墨菲认为，IBM新领导人需要解决的难题，在于改变公司的战略和文化，而这正是郭士纳在美国运通公司和雷诺一纳贝斯克十分擅长的。这些对郭士纳而言，已经是轻车熟路了。他认为郭士纳完全有能力担起这项重任。
在他们的劝说下，郭士纳终于接受了这项任务。1993年3月30日，在IBM董事会例会上，郭士纳被选举为IBM董事长和CEO，两天后正式生效。这样，在1993年4月1日，51岁的郭士纳开始了他在IBM的职业生涯。
当时IBM的情况已经十分危险，媒体甚至称它“一只脚已经迈进了坟墓”。上任之后，郭士纳迅速展开了工作。他通过短短3周调查，就给这个“蓝色巨人”做出了诊断。4月下旬，郭士纳召开了“公司管理委员会”会议，对IBM的情况做了分析。郭士纳的诊断是：公司有着雄厚的基础，但在经营上存在重大问题，主要表现是：公司失去了顾客的信任；盲目地追求事业部分权；难以形成跨部门的协作，部门之间的关系紧张；绩效评估体系混乱；电脑主机价格过高等。
据郭士纳的了解，IBM的主机价格过高是公司销售量减少的主要因素之一。当时，IBM的产品价格要比日立公司、富士通公司以及阿姆达尔公司同类产品高30％N40％。他的应急措施就是降低主机价格。正是这个降价计划，解决了IBM的短期危机。郭士纳曾
经戏谑道：“如果该计划不管用，那么，我可能就是IBM的最后一个CEO了——‘最后的路易斯’。”然而，事情没有坏到那个地步，降价后，凭借IBM的家底和技术实力，主机销量逐渐上升，IBM复活了。对此，郭士纳评价说：“尽管价格并不是IBM求生存的惟一理由，但如果我们没有在关键的时候走价格这招险棋，这一切都不会发生。”
IBM复活后，如何使它重新形成竞争力，成为郭士纳下一步行动的主旨。1993年夏，郭士纳陆续推出他在IBM的一系列重大决策，致力于重新打造IBM的核心竞争力。
当时，IBM采用的是一种独占式商业模式。这种商业模式采取捆绑式销售，只要买了IBM的电脑，那么与这台电脑相匹配的微处理器、存储器等所有基础技术产品、所有与硬件相匹配的软件，以及所有系统安装和维护，都可以从IBM购得。这种模式在过去极大节省了用户的采购成本，提供了许多方便，是以往成功的法宝。但是，进入1980年代以后，迅速兴起的另一种分散式商业模式得到用户的青睐。在分散式商业模式中，很多公司针对用户的喜好和选择，不再提供整套的器材和服务，而是只提供其中的一部分。一时间大量竞争对手蜂拥而起，它们大多数只销售单一或小部分电脑产品，比如只做数据库，或者只做操作系统，甚至只做一个小软件等等。
在这种情况下，公司内外的专家多主张在IBM实现分立，以适应市场的变化。而郭士纳却对其不以为然，他认为，以分立来应对市场变化是没有弄清原因的盲目机械行动。他强调，客户之所以愿意从多个服务商那里分散购买电脑服务，目的是要打破IBM一家服务造成的垄断价格。而这种分散服务，会把运用电脑系统的整合工作留给客户自己，只要IBM能够提供价格适当的整合服务，没有一个客户愿意承担这种麻烦费事的工作。在电脑行业，别的企业都无力承担这种庞大而全面的整合服务，只有IBM拥有的全球网络才能完成它。所以，郭士纳强调，要维护IBM的完整性，每个产业都需要一个整合者，而IBM就是坐在生产线最后那个将分散的产品整合起来的人。后来，这种维护完整性的努力，成为IBM最重要的战略方向。
在企业的整合上，郭士纳做出了重大贡献。当时，IBM已经是全世界范围内规模很大的电脑公司，长期以来，美国的企业过于强调事业部分权，认为只有分权才能适应市场。然而，这种分权使各个事业部各自为政，相互之间难以有效协调和整合。就拿IBM的广告来说，1993年IBM共有广告代理机构70家，而这70家广告机构不要说协调，就连互相之间的沟通也十分欠缺，结果使IBM的广告业务一片混乱。“在同一份业内贸易杂志里，就会出现18种不同版本的IBM广告，这些广告的设计、用词甚至是标识都各不相同。”这种状况对IBM的公司形象造成了极大的损害。对IBM的这种分立，郭士纳十分不满。他开始重整公司的职权结构，撤销公司管理委员会，重组高管团队，对公司资源、体制以及程序进行大规模调整。
追求整合是长远性的，而经理人需要想着长远，关注眼前。对IBM来说，当时郭士纳面临的眼前压力主要是周转资金。由于收入不断递减，现金流遇到了极大的障碍，而降低主机价格又反过来影响现金流。于是，减少开支、降低成本就成为郭士纳当时的应急措施。郭士纳在IBM进行了声势浩大的再造运动以缩减成本，并卖掉了那些不能产生价值的不动产，通过这些行动，他为IBM重新崛起筹集了资金。
IBM的福利待遇一度十分的诱人。在1990年代之前，IBM是一家实行家族式福利的企业，它的终身雇用制、优厚的福利待遇在美国企业中是无人媲美的。这种状况与沃森父子以及IBM前期的经营状况有很大关系。老沃森倾向于家族式管理，他尊重人，并把公司视为一个大家庭；再加上IBM一直是电脑行业的领头羊，在行业中具有垄断地位，有突出的业绩和雄厚的财力允许它实行优厚的福利制度。然而当公司经营出现危机后，福利就产生问题了。GE公司前CEO韦尔奇就说过：“对IBM的人来说，当公司失去竞争力时，他们的好日子也就到头了”。郭士纳对IBM实行了几十年的薪酬制度进行了改革，用绩效工资制取代了原来的福利工资制。
在公司的业务定位上，郭士纳并没有放弃大主机业务，而是在加强大主机研发的同时，扩展服务业务以及软件业务。郭士纳尤其强调服务，把服务视为维持IBM完整性的关键。他说：“作为一名顾客，我总是高度评价IBM的卓越服务。这弥补了IBM产品在市场上的功率较低和价格过高等缺陷，并使IBM的非常高昂的产品价格为顾客所接受。”对此，郭士纳大大扩展了服务理念，他认为，传统意义上服务仅是作为主要产品的一种辅助和延伸，而没有成为一种业务，一种产业。1996年，郭士纳把服务机构从IBM的销售部门分立出来，成立了IBM的“全球服务部”，服务范围从原来只限于IBM的产品服务发展为能为用户提供任何产品的整套系统服务，使得服务业成为IBM最有发展潜力的业务。这项业务后来成为IBM最成功的赢利来源。
软件业务是郭士纳战略才能的又一展现。郭士纳很早就开始思考未来计算时代的新方向。他经常问自己这样几个问题：在新计算时代，价值会转移到哪里去?战略基础何在?先前阶段顾客对个人电脑的主导型关注(以及消费)方式将会怎样变化?经过深思熟虑，他把目光放到了软件上。郭士纳认为，网络时代已经到来，网络化的世界需要标准和兼容，以便用户可以在同一个平台上进行操作。与硬件相匹配的软件不能仅仅适用于IBM，而应该能和其他电脑公司的硬件通用。1995年前，IBM的软件都是与自己的硬件和其他IBM的软件相适用的，具有专用性。鉴于此，郭士纳认为公司发展软件业务迫在眉睫。于是，IBM公司发动了一场规模巨大且持久的软件重写运动，目的有两个：①使这些软件能够网络化，以适应网络时代的要求；②能与太阳微系统公司、惠普公司、微软公司以及其他公司的平台兼容。为了发展软件业，郭士纳通过并购打造新的软件平台，其中主要的兼并交易是斥资35亿美元收购了莲花软件公司(Lotu s)以及智能管理软件系统公司(Tivoli)。至此，IBM的软件集团成为世界上最强大的软件公司之一。
在经营公司的同时，郭士纳表现出了自己的社会责任感。他主张“公司是作为社会一部分而存在和发展的，因此，公司有责任支持社会的健康发展和社会的生机活力”。他曾经热情地帮助振兴美国的公立学校系统，并积极加入了由美国政界和商界领袖发起的一个公益组织并担任主席，旨在提高美国公立学校教育质量。1994年，他还与杜敦联合撰写了《教育革新：美国公立学校的创业精神》一书。
对如何回报社会，郭士纳有自己的看法。他认为公司如果仅从自己预算中拨出一部分资金用于慈善事业，这种方式是低效的。郭士纳主张，公司回报社会最好的方式就是用公司的资源和技术解决社会问题，“如果美国的所有公司都能够思考，如何将这种独特的技能和资源应用到解决社会问题上，那么其给社会带来的效益，可就远远超过110亿美元现金捐款的很多倍了”。
2002年3月，年满60岁的郭士纳离开了IBM，由彭明盛(SamuelPalmisano)接替。在郭士纳主持IBM期间，他一直把自己视为一个“外来人”。正是这种“外来人”式的变革，使IBM摆脱了笨重庞大而难以转身的窘境，使大象学会了轻盈的舞步。在郭士纳执掌IBM的9年中，这个从1990年到1993年累积亏损168亿美元的“巨人”重新焕发出活力，成为IT服务、硬件、企业软件(不包括个人电脑)以及定制设计和高性能电脑芯片行业中的老大。
2002年，郭士纳从IBM功成身退后，应美国四大私募基金之一的凯雷集团邀请，成为该公司的董事长。2007年郭士纳辞去凯雷集团董事长一职，但仍然担任该集团的高级顾问。
