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汽车工人联合会与通用汽车就养老医疗方案的重组进行谈判，协助Chart Communication完成高收益债市场上最大的一笔债券替换交易—拉扎德在全球并购重组市场上的竞争力，毫不逊色于高盛、摩根士丹利等大型投行。
目前公司每年财务顾问的客户总数在400-600家，其中相当一部分是长期客户，2011年有241家客户的顾问费收入在100万美元以上。其参与的交易中，涉及标的额超过10亿美元的交易有57起。
在巩固大客户关系的同时，拉扎德也十分重视中小企业客户拓展，2007年公司收购了在中小企业财务顾问方面颇具特色的GAHL公司，并由此成立了中小企业业务部Lazard Middle Market。目前，前十大客户对公司总收入的贡献已从此前的20%下降到14%，有半数以上客户是中小企业。
在投资管理方面，截至2011年，拉扎德管理资产总额1400亿美元，其中，83%是股票型投资产品，12%是固定收益类产品，5%是另类投资产品。公司强调“择股而非择市场”的投资理念，以充分发挥其作为全球知名财务顾问多年积累的行业经验和公司财务方面的研究优势。因此，公司的投资管理业务实际上是建立在财务顾问业务基础上的。
为巩固在财务顾问方面的核心能力，拉扎德除了广泛吸纳人才和采用股权激励机制外，还通过收购兼并或建立战略联盟引入多家境外投行的优质资源，实现了全球化发展。2007年，公司收购了一家澳大利亚的财务顾问公司，强化了澳大利亚业务，同年还与Raiffeisen Investment AG建立战略合作关系，以拓展俄罗斯和中东欧地区的收购兼并业务；2008年，又收购了一家阿根廷投行（MBA）50%的股权，拓展中南美洲的财务顾问业务；2009年，再与一家墨西哥财务顾问公司建立战略联盟关系，拓展墨西哥地区的资产买卖和债务重组业务。
靠上述两大业务的支持，公司每年的收入达到15亿-20亿美元，人均创收60万-80万美元。金融海啸前的2007年，公司总收入达到19.2亿美元，其中，12.4亿美元来自财务顾问业务，贡献了总收入的65%，7.25亿美元来自资产管理业务（主要是管理费收益）；金融海啸中，2009年公司总收入下降20%至15.3亿美元，其中，财务顾问收入9.9亿美元，资产管理收入6亿美元；2011年拉扎德财务顾问收入维持在9.9亿美元水平，资产管理收入上升到9亿美元，总收入达到18.3亿美元（图1）。
相比高盛、摩根士丹利等大型投行纷繁复杂的业务结构，拉扎德的业务结构十分简单，只有财务顾问和资产管理两项核心业务，而公司也很强调这种简单而明确的业务模式—拉扎德相信业务聚焦能够使它保持更好的独立性，从而区别于高盛、摩根士丹利等大型投行（在这些投行里，所谓的防火墙通常并不能够发挥真实的作用）。
除了业务聚焦所产生的独立性优势外，公司业务模式的另一个好处是轻资本、低风险。与大型投行倚重交易业务的重资本运营模式相比，拉扎德是典型的轻财务资本、重人力资本模式。截至2011年，公司30亿美元的总资产中，60%是现金和应收款，还有相当一部分是收购所形成的无形资产，房屋等固定资产不到2亿美元。轻资产模式下，拉扎德的财务风险很低，资本回报率很高，2011年净有形资产回报率达到47%。
此外，收购兼并与债务重组两项业务间的互补关系还在一定程度上平滑了经济周期对公司业绩的冲击。金融海啸中，由于流动性紧缩，收购兼并市场萎缩，2009年全球完成的收购兼并交易额从上年的28650亿美元下降到17100亿美元，减少了36%，但同期穆迪统计的违约债券总值从上年的50亿美元猛增到2390亿美元，相应地，拉扎德2009年收购兼并业务的收入从上年的8.15亿美元下降到5.26亿美元，但重组业务的收入却从上年的1.19亿美元增加到3.77亿美元，从而使总收入的降幅不到20%。
