[摘 要]为了贯彻落实医改方针政策，重构医院的财务管理框架，使之逐渐向科学化、纵深化、精细化的方向发展，逐步提升财务管理在医院战略发展中的地位，本文将医院的财务管理与战略思维相融合，针对当前医改形势下医院面临的生存难题与发展机遇，从内外部视角对医院提升财务管理效率的具体对策进行分析。
[关键词]医疗制度；改革；财务管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.18.011
[中图分类号]R197.323 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）18-00-02
0 引 言
当前，我国医疗制度改革不断推进，医改纵深化发展对于医院管理提出了全方位、多层次的要求和挑战，传统的医院财务管理已经无法适应医改形势下的管理需求，及时转型迫在眉睫。同时，国家近些年出台的一系列以深化医改为中心的政策也已经明确延伸到医院管理层面，如《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》中指出：要推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化，努力实现社会效益与运行效率的有机统一。
可见，外部政策和环境的刚性约束，将在相当长的时期内，对医院内部管理持续地提出新的挑战。因此，医院在实施财务管理的过程中，必须以医院战略为“纲”，强化战略思维在医院工作中“点、线、面”的贯彻应用，科学合理地运用财务管理手段，提高医院对资金流动的掌控力和前瞻性，持续推动医院快速适应医改，保证公益性、服务百姓的同时突破瓶颈，实现自身健康、有序、可持续发展。
1 医院财务战略概述及其对财务管理工作的纲领性指导
医院财务战略，是指在医院全面战略框架内所制定的，为达到医院资金的安全、均衡、高效流动，完善财务保障机制，通过分析国家宏观医改调控政策，对比行业标杆及竞争对手的业务发展模式，厘清医院发展阶段、医疗业务优势、发展桎梏、科教研项目后备资源等一系列内外部环境后，对医院的财务资源布局、资金流动规模及趋势所进行的全局性、长期性、导向性的部署和规划。
当前，面对错综复杂的医院管理工作，尤其是大型公立医院，在发展角度众多、多重机遇、多条腿走路的同时，已严重凸显了发展中的不专注、缺乏轻重缓急等一系列问题，从而直接导致发展力量过于分散、业务优势不显著、发展缓慢，甚至丧失机遇。因此，为了有步骤、有层次地将医院管理的方方面面均实现“弱的做大，大的做优，优的做强”，医院上下应当紧紧围绕财务战略，方能在资源有限的情况下，在发展中把握管理尺度和力度，拨云见日并且保持专注。
（1）重点解决瓶颈。财务战略中对整体工作推进起重大作用的方面优先安排，重点解决。例如：在信息社会，信息工程建设无疑在各医院管理发展中起着“以一当十”“事半功倍”的作用，因此，医院管理决策必须以信息工程建设为先导，集中资金，先行发展。
（2）与国家要求及医院发展阶段相适应的建设资金匹配。财务战略必须依照国家规定，同时服从医院全面发展战略、中长期规划定位，从区域引领、学科建设、科室发展、病种优势等层面进行顶层设计和战略细化落地，保障落实医院的床位、人员、设备配置，学科及专科建设，重点实验室及药理基地建设，公共卫生紧急救治体系建设等的资金配置。
（3）在国家医改调控政策下与医院业务增长点相适应的资金投入。例如：S中医院在药品降价、取消药品加成、卫生材料降价等一系列国家医保配套政策出台之后，管理层及时决策，在异地建立制剂加工车间，集中投入资金和人力物力，不断扩大院内自制剂的年生产规模，有效地缓解了临床患者用药供不应求的局面，同时也有效解决了医院发展所需资金流入不足的问题。
由此可见，医院财务战略运行机制具有整体性、创造性及长期性 ，其使命是最大程度保障医院顺利实施全面战略，进而实现医院的社会功能。因此，切实贯彻财务战略思维，加强流动资金监管，加快资金周转使用，提高其流动性，使资金的流向、流量能充分地保障医院提供安全、高效的医疗服务，从而将能有效提升医院的财务管理核心能力及医院综合实力。
2 将战略思维贯彻至全方位财务管理的组织制度保障
2.1 院领导层高度重视，全院上下一盘棋
医院领导要高度重视，建立医院内部高度统一的战略思维认知，自上而下从意识形态上使全员充分认识到财务战略是医院全面战略的重要组成部分，是医院全体员工共同的目标，以此增强医院员工的使命感和责任感，相互间步调一致、协同发展。
2.2 加强内部组织机构建设
医院要充分利用已建立并有效运转的组织机构，如预算、内控、审计、绩效和招标等专业委员会，进一步将财务战略落实到医院管理工作的多个层面，充分利用这些组织机构的运转机制、职能权责、组织活力和影响力，将以资金流动为核心的财务管理工作均纳入财务战略中。
2.3 深化基础工作，加强制度保障
医院要实施资金实时运营评价监管，对资金流动、资金回笼、资金使用效率高的科室、项目及个人，或造成资金风险、资金被动闲置、资金流失或使用效率低的科室、项目及个人，要有配套的绩效、人事等相关的奖惩制度和措施。此外，医院要避免财务信息孤岛，将业财融合、嵌入医院管理信息平台，建立与资金运营评价监管機制相适应的高效管理信息平台，在信息顶层设计中强化财务管理信息的评价考核职能。
3 深化医改形势下医院财务战略性管理的建议
3.1 加强财务预算杠杆管理
医院应以投资战略思维加强财务预算杠杆管理，深化预算管理，提高预算对医院整体管理的刚性约束，加大归口管理部门的预算责任及投资回收责任。同时，医院应通过加强预算绩效分析，分析自有资金及财政资金的投资回报率。
3.2 以投资战略思维合理规划人力资源成本
目前，在各级各类医院中，人员经费普遍占据了医院业务成本的较大权重，可以预见，与国民经济发展相一致，在相当长的时期内，人员经费将持续攀高。同时，从未来发展着眼，人力资源是一切发展的重中之重，医护技药、科教研、后勤服务、行政管理，均离不开卓有成效、有梯队、有后劲的人力资源布局和规划。国内G省中医院成功的经验表明，人才蓝图不只是“吸引”，更是翘动医院发展版图的大手笔。
3.3 充分评估内外部风险
基本建设投资、医疗器械购置、技术引入、信息化构建和人才队伍建设等作为医院资金流出的关键节点，决定了医院的资金布局和财务状况。因此，医院应以投资战略思维对上述项目的资金流动秉持审慎的态度，充分评估内外部风险，坚持适度且适时的原则，利用财务分析模型充分考虑资金紧迫性、投资安全性、风险可控性、投资回报率，确保以科学的规划布局将有限的资金投入相对合理的项目中，将风险降至可控范围，保障资金的安全，使投资回报达到或超出预期，实现社会效益与经济效益并重。
3.4 加强成本管控
面對医保按病种付费、按人头付费、DRGs支付方式等医保政策的实施，医院必须以筹资战略思维加强成本管控，做好内部积累，加大挖掘力度，降低资金的运营成本。
3.5 运用筹资战略思维和运营战略思维
第一，以筹资战略思维合理利用商业信用及门诊、住院病人预收医疗款。第二，以筹资战略思维加快物资周转，利用信息支持和数据分析探求最优库存。第三，以筹资战略思维科学合理地开展基础设施建设项目、科研课题及住院医师规范化培训教学项目等，以获取更多的财政专项补助资金支持。第四，以筹资战略思维实现设备的二次利用，实现内部资金筹集。第五，设备的购买和使用，应本着“谁申请谁提供可行性分析，谁使用谁报预算，谁收益谁负责”的原则进行责任落实，以运营战略思维实现从申请预算到报废清理的全生命周期的闭环式管理。第六，以运营战略思维充分利用内部控制杠杆，梳理界定部门之间的职责权限，划分工作事项上传下达的时间节点，从而优化工作流程。
4 结 语
近年来，国家不断加大基层医疗卫生机构的建设与投入，医院虽然采取了加大基础设施建设力度、改善公众就医环境、提高疾病诊断能力、加强医联体合作和扩大服务规模等措施，但是仍远远不能满足公众希望“看病易、看病宜”的医疗服务需求。医院面对国家医改政策“阵痛”，只能迎难而上，科学合理地将战略思维和理论运用在医院财务管理工作实践中，针对医院整体财务管理现状进行客观地分析、务实地研判，从多个管理角度，对业务脉络及具体实施环节进行充分的驾驭和控制。同时，医院应加强全面战略管理，逐步提升财务管理效能，加快提升财务管理的质量，助力医院实现可持续发展。
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