中图分类号：F812 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）08-000-03
摘 要 本文从预算管理的内涵和作用入手，分析了电信企业集团预算管理的闭环管理模型以及模型各个组成部分的特点，并从该闭环管理模型上分别指出目前电信企业集团下属专业公司在预算管理中存在的问题，同时提出了一些改进建议。
关键词 电信企业 预算管理 闭环模型
一、预算管理的内涵与作用
预算管理是全面落实企业战略目标的具体行动方案与控制制度，是对未来的一种管理，预算管理的思路是以企业的战略目标为导向，是按企业组织架构的具体形态，将企业的总体发展目标分解为由不同层级、不同部门来共同承担的多个子目标，这些子目标都是以企业的总体发展目标为最终的导向，通过使用预测、协调、控制、分析和考核等手段来实现对企业各战略目标的全面控制和管理。
预算管理对企业的经济运行的意义是很显著的，是提高企业经济效益的理想工具。预算管理在实施过程中可以帮助企业建立起完善的管理机制，能够提高企业的整体运行管理水平。通过预算管理的运行，将企业的战略发展目标以预算的形式，从各个细节层面上来体现和进行控制，从而使得企业的战略发展目标具有可行性和可操作性，同时为企业管理层考核各责任部门提供了定量的参考指标，是企业单纯的战略宏观管理和细节管理之间的桥梁。在现代企业制度下，可以实现出资者和经营者之间的制衡，预算来自企业的战略导向，也就成为出资者授权的形式。
二、电信企业闭环预算管理模型
从预算管理的内涵和作用的角度看，目前大多数电信企业均采取的是闭环的预算管理模型，该模型包含五个基本部分，居于中心位置的是企业的战略目标，该目标是基础、是导向，其他四个部分是围绕这一中心目标而展开，包括：经营计划、预算编制、预算跟踪分析和报告、预算绩效考核，之后又回到企业经营计划，由此形成一个闭环的运行模式，相辅相成、互相制约、互相协调。○1战略目标：是企业根据其内部资源和能力的状况以及外部环境，为求得企业生产和长期稳定发展，并为不断地获得竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段以及创造长久价值的总体谋划。企业战略是企业竞争优势的一种定位、是一种商业模式、是高层领导人的一种价值观、是企业管理的一种创新、同时也是一种行动计划。○2经营计划：企业经营计划是围绕一定时期内的企业发展目标而制定的具体框架和实施计划，是对一定时期内企业战略目标的分解，是预算编制的基础。这一部分的工作涉及到电信企业的各个方面，主要包括对企业运行数据的分类整理、对完成既定目标所需资源的预测、对绩效考核指标的制定和分析、对具体方案实施细节的规划与管理，如市场推广计划、成本与费用的管理计划、财务管理计划等； ○3预算编制：预算编制是建立在经营计划之上的，预算编制既是对经营计划提供资金支持，又是对经营计划以数据的形式来进行资源配置。这一阶段的管理内容包括：构建企业预算组织体系、预算制度体系、预算指标体系、某一时期的预算指引、预算表格等，同时通过预算布置会、预算讨论会、预算质询会确定年度预算； ○4预算跟踪分析和报告：是对预算实施情况的反馈和管理，主要针对预算使用情况的核查和企业现金流的管理和监控，并在此基础上编制预算分析报告，为企业管理层提供适合其既定目的准确而完整的信息，支持管理层决策和对营运活动及业绩的监控； ○5预算绩效考核：预算考核是企业绩效考核的重要组成部分，通过选择合适的绩效考核指标和总体评定指标，对预算责任部门进行考核，以此来作为未来编制企业规划、经营计划、全面预算以及对部门与员工奖惩措施的可行性参考。
三、电信企业集团下属专业公司预算管理存在的问题
电信企业集团虽然开展全面预算管理时间不短，但由于电信企业是个集团企业，有很明显的行政区划特征，大的主体是以省为预算单位，该编制主体相对比较成熟，业务比较类似，集团比较重视，预算指引也一般针对的是该类主体，但除此之外，电信集团还有很多的下属专业公司，由于各专业公司开展的业务各不相同，差异较大，很难用统一的预算指引指导编制工作，使得在这方面的管控力度较小，现从预算的闭环管理模型上分别指出目前电信企业集团下属专业公司在预算管理中存在的问题。
（一）企业战略：存在集团战略与下属各专业公司战略不相协调的矛盾。集团战略制定后需分解到各下属企业，但往往存在上级对下级企业战略的指引力度不够，下级对集团战略的领悟和分解能力不够。战略激进点的，将配置较多的资源，而战略保守点的，资源配置上也会相对保守些，一旦基础确定，将影响到后续几年的发展，战略定得是否符合企业的发展显得尤为重要。
（二）企业规划和经营计划：没有理清与预算编制的内在关系，存在预算编制在先，规划和经营计划制定在后的矛盾。往往企业预算启动时，企业的规划和经营计划还未制定，有的甚至将预算编制的数据作为制定企业规划和经营计划的参考依据，这将导致预算的编制缺乏合理的指引性规划，编制依据不足，主观性较强，大多是参考历史数据，而依据该数据制定的企业规划和经营计划显然不具科学性和持续发展性。
（三）预算编制：主要表现在：○1集团预算与下属专业公司预算的矛盾，集团是统筹整个预算的集合体，每年都会根据战略、计划以及国家政策导向，确定来年的预算编制指引，因电信集团各专业公司业务不同、发展阶段不同、地域也不同、企业的性质也不同，不能完全靠单一的原则分配各项资源，而在总盘子确定的前提下，如何均衡各企业的资源分配成了集团预算应重点考虑的问题。○2大多采用的是增量预算编制。企业往往很重视第一个年度的预算编制和使用的情况，长期采用此方法会导致鼓励将当年的预算全部用光以便明年能保持相同或更多的预算，同时不能激发企业降低成本的动力，也不利于业务与能力等各方面的创新。○3企业管理层重视不够，预算宣贯力度不够，各部门参与不够，编制依据不充分。预算应是全员参与的一项企业管理工程，但大多数企业认为预算编制、汇总、汇报是财务部的事情，各部门只需要将各自的预算数据上报即可，数字背后的支撑证据不充分，存在拍脑袋现象，第一版上报的预算数据跟最后定稿数据能相差30%～60%。○4在预算目标值确定的前提下，预算成了财务与各部门的博弈，而财务缺乏足够的业务知识，不能真正起到预算审核及决策的作用。财务审核预算往往仅从趋势分析和对比分析来判断，或做简单的汇总上报企业管理层决策，这将导致部门在实际使用的时候会有拆东墙补西墙的情况，使预算可操作性不强。
（四）预算跟踪分析和报告：该部分涉及预算编制完后到最后考核之间的各个环节，主要问题有：预算分析深度不够，预算报告比较片面，对企业的经营不具指导性，没能将经营分析和预算分析很好的结合起来。部分企业只给企业的管理层做预算执行情况分析，分析的内容单一，财务数据孤立于业务数据之外，仅仅分析增减变动的原因，以及实际执行与预算有差距的原因。
（五）预算考核：电信企业下属专业公司的预算考核多采用真实导向型的预算考核制度，该考核指标及奖惩均以预算的准确性为主，预算作为资源配置的重要工具，预算越准确，对实际执行的现实指导意义也就越强，但是企业只关注业绩的准确性而忽视对环境的适当反应和灵活性，不但不利于激励执行者最大限度地挖掘潜力，努力追求更高的业绩目标，反而抑制了业绩的持续改进，从而危害企业的竞争优势。
四、电信企业预算管理措施和建议
（一）企业战略：高度重视企业战略，上下协同，层层分解。中国企业已经进入到了战略制胜的时代，随着科技的发展、公司内部管理、外部竞争以及走向国际化的需要，制定一个合适的企业战略关系到企业的兴衰成败。企业集团更是如此，企业集团制定的战略应层层分解到各下属企业，同时需要加强对下属企业的战略指导、全局把控。作为企业集团，应横向协调各下属企业的战略，确保各企业的战略优势，有所为有所不为，而不是所谓的万金油，同时需确保各企业按照设定的战略开展生产经营活动，如果需要调整，应履行和制定战略相同的流程，保证战略的严肃性。
（二）企业规划和经营计划：合理安排企业经营计划制定的时间及侧重点，加强对预算的指导性。企业战略一般不能用财务指标来衡量，但是当年企业的经营计划一定是可以用财务指标来衡量的，预算应基于经营计划进行资源配置，故经营计划应早于预算。在经营计划中，企业的市场预测对于电信企业来说具有特殊的重要性，因为电信企业是以客户使用自身所提供的服务而生存的，合理的市场预测是电信企业采取正确的预算管理策略的基础。
（三）预算编制：可从以下几个方面加以改进：○1转变思想观念，树立正确、科学和全面预算管理理念。全面预算管理是一种使企业资源合理配置并取得最佳生产率的管理模式。预算管理作为一种管理行为，必须由公司的管理层进行组织和指挥，由财务部以及各部门来编制并执行，它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，从而达到人尽其才，物尽其用。○2选择合理、科学的预算编制方法。结合零基预算和增量预算，固定预算和弹性预算，固定期间预算和滚动预算，使预算不流于形式，不被历史数据所限。做到从上到下定目标定原则，从下到上想办法报方案，最后再从上到下下达预算指标的编制程序，做好动态预算管理工作，细化目标达成与实际执行之间的细节。○3高度重视、全员参与、加强主人翁责任感。企业的全面预算不仅是在企业的中高层及各部门预算管理员开展和执行，而且要让企业的基层员工参与，要树立全员预算的理念，进行层层分解，即集团预算资源需要在企业间合理配置，企业预算资源要在部门间合理配置，部门预算资源需要在部门内进行合理配置，加强员工主人翁的责任感，将预算真正落到实处。○4采用适度偏紧的刚性预算编制原则指导预算编制，合理配置资源，提高预算指标的有效性。预算松弛，容易使预算资源流向强势部门，不能合理的分配预算资源，也会使预算传递有较大的水分，信息失真，部门间的不信任，财务和预算责任部门间的持久博弈。财务必须深入业务，挖掘增加收入、降低成本的潜力，研究预算指标模型及其各种驱动因素，进行资源的首次分配，同时建立起预算的标杆数据库及各项定额，加强归口部门的统筹协调的作用，将归口预算进行资源的二次分配。
（四）预算跟踪分析及报告：需要解决以下问题：○1为谁分析：只给企业的管理层做预算执行情况分析是错误的，谁承担指标就应该给谁做分析，而且应该从最末级指标承担者逐级往上做；○2分析什么：根据生产经营成果给每个责任单位（部门）分析其责任范围内的指标，分析其趋势及该趋势是否异常，如有异常分析其异常的原因以及对生产经营产生的影响。○3预算分析报告体系：该报告体系主要包括三方面的内容，首先是以文字叙述的分析报告，主要内容有：上期问题追踪，预算执行基本情况，预算执行中存在的问题，对存在问题的建议和反馈；其次是预算分析汇总表，按照公司（部门）的业务特点选择指标，确定异常的标准，标出异常的指标；最后是一系列的预算分析明细表，主要关注的是非预期事项。○4分析结果如何反馈：可以通过财务分析报告的形式来递交，也可以通过预算执行情况预警的形式反馈，如果有条件的还可以通过内部的财务简报、财务通报的形式进行反馈。○5应注意的问题：在预算分析时我们应秉着就事论事的工作原则，加强业务学习、深入业务的工作态度，采用正确使用图表、关注异常、重在对比的工作方法，为生产经营提出有建设性的财务预算分析建议。
（五）预算考核：预算考核是企业绩效考核的重要组成部分，直接和各企业、各部门乃至员工的利益息息相关，关系到预算管理的成败。单一的业绩导向型和真实导向型的考核制度都不能满足企业发展的需要，如何协调二者的矛盾，将考核指标制定得更具可操作性是企业制定考核制度的方向，建议有：○1将动态评价和综合评价结合，防止只看最终结果而不考虑过程的短期行为：动态评价指在预算执行过程中定期对预算执行结果的评价，属于事中控制，综合评价则是在年末对责任主体的整体执行结果的评价，属于事后控制，将二者结合还可以降低企业的运营风险。○2将财务指标和非财务指标结合：财务指标通常具有结果性、后置性、易操纵性等不足，容易诱发短视行为，因此，在预算考评指标体系中适度、适宜引入非财务指标，有助于预算责任人重视过程，关注长远、整体的价值提升，从而兼顾业绩与真实。○3不同责任主体预算考核在绩效考核所占比重的重要性：预算考核在业绩考核中的比重，取决于被考核责任中心的性质，一个责任中心的业绩越是能够通过财务指标衡量，预算考核的重要性就越高，一般来说，业务单位（部门）的业绩大多都可以通过财务指标衡量，所以预算考核的比重较大，而职能部门的业绩大多都不是主要靠财务指标衡量，所以预算考核所占比重较小。
参考文献：
[1]周建勋,郑春菊.财务预算管理存在的问题与对策.会计之友. 2009.14.
[2]朱磊.电信企业全面预算管理的信息化建设解决方案.北京邮电大学.2009.
