中图分类号：F275文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）07-000-02
摘 要 目前烟草行业已由快速发展期转入平稳发展期，对处于较为贫穷地区的小公司来说，发展空间相对较小，内涵指标质量不高。通过调研发现制约企业内涵指标良性发展的费用尚在快速增长，成为制约企业发展的瓶颈。要实现企业价值最大化，必须采取切实可行的费用管理办法和措施，控制费用开支，降低经营成本，不断提升企业竞争力。本文从费用管理的重要性以及现状和存在的问题出发，探讨如何借助预算管理方法，有效控制、降低企业开支，以最小的消耗实现最大的经济效益，不断提升企业竞争力。
关键词 预算管理费用管理 效益
一、费用管理的重要性
企业管理的核心是财务管理，企业管理的最终目标是获取经营效益最大化，不断提高核心竞争力，实现可持续发展。在具有计划经济色彩的特殊行业中，年销量基本由上级核定，销售结构受地理环境、消费习惯和收入水平的影响，上升空间有限，单价也由上级核定，要使利润最大化，只能使费用降到最低。因此，费用管理是财务管理的重要环节之一，在竞争日趋激烈的市场环境下，发挥预算管理功效，厉行节约、降本压费已成为企业提高经营效益、提高核心竞争力，实现可持续发展的重要举措。
二、费用管理的现状和存在的问题
（一）成本费用管理意识淡薄
烟草行业在国有独资、高度垄断的光环下，基本实行计划经济管理模式，获得高毛利的同时产生高费用，以往考核的偏向导致了对成本管理的忽略。长期以往，在干部职工心中形成“烟草有的是钱，随便花”的假象。部分单位甚至在上年“做大”费用后，在次年会获得更高或等同的费用预算总额，尝到“甜头”后就会形成成花钱大手大脚、缺乏节约意识、开支无计划的习惯，这种管理粗放，开支随意，成本意识淡薄的现象，直接导致企业利润不实，也成为企业的精细化管理的“拦路虎”。
（二）制定的费用预算控制指标缺乏合理性、实际性和针对性
制定科学、合理的费用预算是进行费用控制的前提。但目前预算大多是就费用论费用，缺乏对同行特别是竞争对手状况的了解，也缺乏对内部各单位的了解，未对业务流程再造和资源配置情况进行研究，仅在上年费用实际开支的基础上进行简单调整而形成，因而所制订的预算缺乏合理性，在费用控制上缺乏针对性、先进性和竞争力。
（三）预算控制滞后
对费用控制而言，如何选择控制点是十分重要的。许多企业虽然制定了费用预算，但未能发挥事前控制作用，只是将实际发生的费用与预算进行对比，以此确定是否超预算。由于未加控制的经济业务已发生，难免地造成超预算开支。这种预算控制是滞后、被动的,甚至形同虚设。
（四）预算考核措施不力
费用预算考核还停留在基层领导班子层面，未涉及稽查中队以及各科室人员。所以，应尽快将费用的预算考核机制延伸到基层业务部门人员身上，形成促使全员参与预算管理、努力压缩费用的良好氛围。目前费用考核结果往往“不痛不痒”，扣减绩效的幅度大多在几十元间波动，助长了部分人的“博弈”心理，且考核指标大多属于预算额度内的自由支出，结果费用支出总是倾向于最大预算限额，变成了一种限额控制而不是额度内以节约为导向的成本费用控制体系。
三、如何发挥预算管理功效
要真正加强费用管理，应全面发挥预算管理功效,我们执行全面预算管理已有一年多时间，管理制度也日趋健全、规范，在企业经营管理中发挥着重要作用。但还没有真正发挥其预期作用，有时费用未严格按预算执行，导致严重超预算，制约经营效益的提高。因此充分发挥预算管理功效是目前加强费用控制的首要手段。
1、应编制合理的费用预算。费用预算应采用“零基预算”方法，结合工作事项研究如何合理配置资源，同时结合销售预算，充分运用本量利分析模式，以目标费用率、单箱费用为起点，将销售预算作为已知数，从而得出全年费用预算数。这比简单地将上年费用通过加减得出本年预算数更科学合理。为实现目标利润，费用须严格控制在预算范围内。
2、切实做好预算指标的分解工作。预算目标的分解和落实，是实现预算目标的重要前提。将所属各部门、各单位按成本费用中心进行划分，确定相应预算指标，并要求按序时使用。同时切实加强现金流预算管理，将所有收支纳入预算，将全年的现金流量预算根据本单位的生产经营特点分解为月度预算，用现金流量的控制确保预算的全面执行。
3、要严格按照预算开支各项费用。坚决做到“无预算不开支”，严禁擅自超预算开支费用。对预算未安排但急需开支的费用，应由预算管理委员会共同研究决定才能开支。
4、要加强预算执行情况的跟踪分析。
要严格落实定期分析报告制度，特别是要做好预算执行情况分析。每个费用中心都要进行预算执行跟踪分析，及时知悉本部门费用开支情况，以便能事先控制开支，避免超预算现象的发生。
四、费用管理的应对策略
（一）费用管理应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的原则
1、成本效益原则。各费用中心都应强化成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务过程中，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不重效益的行为。
2、统一管理原则。要按照归口属性的不同，本着对预算管理委员会负责的原则，严格实行归口管理。
3、监督制约原则。通过预算分解、执行定额、适度奖惩、财务监控等手段，达到监督制约的效果。各单位班子成员应对成本费用进行监督管理。
4、依法合规的原则。企业各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律、法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。
（二）突出重点,结合费用的不同属性进行有针对性地管理
1、变动费用实行定额管理。预算管理委员会根据全年预算批复和费用定额体系，参考历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法平衡下达预算。同时要根据预算批复情况，考虑企业生产经营实际，预留部分机动经费作为总预备费，以应对临时性、突发性事项。动用时须由使用部门提出书面申请，财务部门会同其他职能部门初审后，上报预算管理委员会批准后方能实施。
2、固定费用实行监控约束管理。由财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，上报预算管理委员会审批。资本性支出要坚持以效益目标为基础，投资总量的安排要与公司发展规划基本一致。
（三）制定有竞争力的费用预算控制指标
制定有竞争力的费用预算控制指标是费用管理的先决条件，因为费用预算指标缺乏或不符合实际，那费用控制就达不到增效创量的效果，要制定合理的、预算控制指标，可从以下方面来综合考虑。
1、以往年费用开支情况为预算制定的依据
以往年度费用开支情况应作为制定费用预算的依据，虽然企业在不断发展，但其发展所处大环境的变化具有一定平稳发展态势。因此以往年度的费用开支情况可作为预算编制的基础信息，但要经过分析修正，剔除特殊因素，确保相关年度费用可以进行有效分析。
2、以当年的销量和利润目标为控制方向
在编制预算时，应以费用发生的动因作为费用动态预算和控制的单位，这种动因通常是业务活动，而不是时间。对大多数费用来说，应根据事先设定的费用预算，根据业务变化不断调整预算，这样才能实现费用动态预算和控制，真正做到“事权驱动财权”。
3、以企业所属的具体环境确定预算比例的高低
由于各地区费用水平客观上存在着较大差异，因此在制定预算时应对不同地区的预算核定不同级别的预算级次。不能笼统的进行费用预算，造成各地区的不平衡，影响单位的积极性。
4、以当年企业发展目标和重点为侧重点
企业应当在对市场情况进行科学预测和深入分析的基础上，与提高市场竞争力紧密联系起来编制费用预算。同时预算指标值应具有一定的弹性，以应对市场可能出现的变化。为使制定的预算目标具有先进性和竞争力，还应以业务流程再造和价值链整合为基础，充分借鉴国内外优秀企业的先进理念和经验，切忌闭门造车。
（四）加强费用事前控制和跟踪分析
要实现有效的费用预算控制，必须把控制点选择在业务发生前的审批环节，从而使每一笔业务、每一项费用和每一笔付款都在预算监控之下，强化事前控制，把按预算进行日常监控的权力授予预算监控部门，改变各种开支都需单位负责人签批的管理模式，让他从日常审批事务中解脱出来。
1、设置日常费用预算报销卡
每月根据生效的预算指标设置预算报销卡，由专人负责登记确认，随时了解该费用相关预算指标使用情况。经登记确认的费用，领导才予以签字审批，确保领导对费用开支心中有数，严控费用指标超标。并可对重点费用实行预算报销卡的方法，做到循序渐进，树立良好的谨慎开支习惯。
2、针对不同费用采取不同的费用预算控制措施
对各类费用应采取不同的控制措施，从根本上加强费用的控制。如对办公费实行计划申报、计划采购、计划领用模式；对电费应根据不同时段的收费标准，制定用电时间段，同时按工作性质在保证正常经营的前提下，安装相应的照明设备，以减少电能浪费等。
3、准确使用费用财务报销系统，强化费用控制功效
财务报销系统是一种强制性的费用预算控制体系，能自动对超预算的报销行为进行控制，有利于完善预算审批机制，同时为领导和财务人员提供相关指标分析资料，提高财务预算分析能力，也能够让部门负责人和相关人员树立费用预算意识，实现有计划的费用控制。
4、各部门报账员（预算员）切实履行职责，对部门发生的费用登记流水账管理并定期与财务部门对账。为激发大家参与预算管理的积极性，使控制措施落到实处，预算管理委员会应结合变动费用指标考核情况，酌情进行适度奖惩。
（五）建立统一的预算管理制度，加快费用定额管理体系的建立
应该建立健全一套统一的费用预算管理制度，使公司各部门各人员形成统一的预算管理思路，避免各行其政、各行其事的局面。同时应加快相关费用的定额体系设置，安排相关部门人员，在深入调研的基础上，针对费用开支的规律性、同一性，制订相关费用定额管理体系，形成有法可依，有章可循管理体制。
（六）形成全员费用预算管理控制
费用预算管理控制需要全员参与，各部门共同努力，不能仅靠单位领导和财务部门。任何费用都是人的某种作业或活动的结果，只能由参与者或者有权干预这些活动的人来控制，不能指望另外的人或某个部门来控制，那种认为成本费用控制是财务部门职责的观点是不正确的。成本费用控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，所以每个职工都应负有控制成本费用的责任，因此要发动全体成员，特别是直接开支使用费用人员的积极性、主动性，来自觉控制费用。
（七）实施有效的预算考核奖惩制度，充分调动全员积极性
为配合预算控制措施的顺利实施，企业应当建立费用预算责任考评体系，考核评价是成本费用管理的“灵魂”。通过考核评价，对在成本费用管理中有贡献的人员，给予相应奖励；对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员，视损失大小给予相应处罚。切实使每一层级、每个人都能自觉控制费用，提高全员参与成本控制的积极性。
（八）加强外部单位使用本公司费用的管理
在企业发生的费用中，还包含有很多外单位开支的费用，如出租房屋挂靠在本企业使用的水电费，施工单位在施工期间使用的水电费，水电尚未实行“一户一表”的家属楼使用的水电等。在实际中，有很多这种情况开支的费用并没有得到有效的管理。收多收少，往往由单位某一个经办人说了算，很多费用没有及时收回，或根本就没有收回，导致企业费用增加，影响了企业的经济效益。因此，要加强这部分费用的管理，有效控制企业费用的不合理增长。
（九）加强增值税专用发票的取得管理
按照国家税收政策，增值税一般纳税人取得的与经营活动有关的增值税专用发票可进行进项税抵扣，此项政策可有效降低企业的费用水平，促进企业的发展，同时不影响企业的税利实现额。在实际工作中，有较多的单位没有从企业整体利益的角度考虑，只是取得普通发票作为报账凭据，未能进行抵扣，从而加大了企业的费用开支。所以，按企业的要求取得外来发票，也有利于不同程度地控制企业费用的增长。
