管理者常常不能理解经济学在决策上的用途。我想这主要是因为，经济学里决策的逻辑完全是在一个为了帮助经济学家而不是管理者更好地理解管理决策这样一个概念框架里发展起来的。而这样的概念（边际分析）只有经济学家才懂得，管理者却永远不清楚。
我曾经听说在中国有这么一个调查，被调查的对象是在商学院或者管理学院接受MBA或者EMBA训练的企业管理者或经理人。当他们被问及在他们的课程表中什么课程是最没有用的，答案往往是管理经济学。这是一个看起来颇为奇怪但实际上又可能非常正常的答案。在几乎所有的MBA教学课程表中，管理经济学常常被作为“思维框架”的核心课程之一。既然是作为思维框架的课程，那么它的主要功能就是为我们的管理决策提供一个标准的经济学视角。但问题是，建立起一个新的思维框架肯定不等于提供一套解决问题的现成方案，因此，管理经济学这门课程在中国非常有可能被管理者视为并无多大用处的课程。在他们看来，支付高额的学费是希望“购得”解决问题的方案而不是用来接受“智力训练”的。
这的确很有意思，开设管理经济学的目的本来是帮助他们建立起一个不同的思维框架，也就是建立起看待决策问题的一个不同于管理学或会计学的思维模式，而不是给出解决问题的具体方案。在这里，解决问题或者决策是由这些管理者自己做出的，管理经济学不可能替代管理者做决策。但是，这个思维框架的训练有助于管理者认识到做出一个好的决策是多么的困难从而也多么的有价值，因为管理经济学告诉我们做出一个好的决策是需要条件的，而我们一旦认识到一个好的决策所要求的条件是什么，我们就能清楚地了解在现实的情况下我们可以在多大程度上满足这些条件以及我们面临的选择是什么。经济学（主要指微观经济学）本来就是研究做出最优选择的条件和逻辑的。不用说，能做出的最优选择自然也是最好的管理决策。但是，做出最优决策的那些理想条件在现实中往往并不存在或者并不完全存在，因此重大的和成功的决策才具有了很大的边际价值。正因为如此，在今天的社会里，成功的企业家或管理者就变成了受社会尊敬的人物，甚至是公众人物，而管理决策的经验与教训也成了当今商业社会最有价值的话题之一而受到热烈和持续的讨论。
虽然人们并不能够容易地做出管理的决策，但在绝大多数情况下，管理者是基于常识和过去的经验来进行决策的，因此事实上，我们熟悉大多数的决策逻辑。经济学的很大一部分内容实际上就是在讲述常识，尽管常识是显而易见的，但我们却常常在复杂的或者重大的决策中忘记常识，而被纷杂的表象和零乱的信息所干扰。在杂乱的信息环境中保持清醒的头脑，抓住核心的问题是管理者做出最优决策的关键。而管理经济学提供的就是一种将现实世界高度简化的处理方法，不仅如此，管理经济学还为我们发展了基于“利润最大化”目标模式的决策逻辑与思维方式。
即使这样，管理者还是常常不能理解经济学在决策上的用途。为什么呢？我想这主要是因为，在经济学里，决策的逻辑完全是为了帮助“经济学家”更好地理解管理决策的逻辑，而不是帮助管理者做出决策。比如，在为管理者所写就的经济学书籍中，经济学家往往集中突出了最优决策的基本结构，即最优的决策是在约束条件制约下进行的。既然取得自身赢利的目标没有发生变化，那么决策的内容就是能发现约束条件的变化并及时调整实现目标的手段与方式。这个手段被经济学家表述成了“边际等值”这个数学原理。可是，当管理者希望经济学家告诉他们“边际成本”和“边际收入”这些经济学术语怎样才能指导他们的实际决策时，我想，经济学家常常会发现自己的确没有办法回答，因为“边际成本”和“边际收入”是用来帮助经济学家“理解”管理者决策的概念工具，而不是提供给管理者自己做出决策的操作工具。实际的情况应该是，管理者常常会做出对自己的经营合理而有利的决策，而不用经济学家来告诉他们应该怎么做。成功的决策总是那些能发现约束条件的变化并能及时调整实现目标的方式以便更好地赢利的选择。对于企业家或管理者而言，他们对市场总是保持着敏锐的目光，他们懂得及时捕捉所有可能出现的市场机会，而这决不是在他们懂得了“边际成本”和“边际收入”这些概念之后才学会的，他们之所以会这么做是因为他们是经理人。这个世界就是这样的，而不是那样的。
有意思的是，尽管管理经济学不被管理者看好，但那些厚厚的教科书总是可以总结出几个简单易懂的“原理”来证明经济学对管理决策的用处。不过，这些能总结出来的原理对管理者的决策过程来说已经不重要了，重要的是，管理者需要一本帮助他们懂得而不是帮助经济学家理解决策逻辑的《管理经济学》。这些原理通常是：
（1）使用任何（自己拥有的或他人拥有的）资源的真实成本是“机会成本”，这意味着，只有当资源可以流动（买卖）起来时，我们才有可能发现资源的真实价值。所以，只有更多依赖“市场机制”或“市场化”的生产或经营活动才能发现真实的赢利能力，才可能有效率地存在。
（2）是自己生产还是让他人生产，是自己拥有还是从市场获得，这是管理者面临的一个基本的决策。
（3）长期而言，保持持续的赢利（指经济利润）能力是管理决策的根本出发点。以市场占有率、产量、规模、资产扩张、人均收入以及其它短期考虑为目标的决策在长期可能会损害企业的盈利能力。
（4）对于绝大多数已进入市场的企业或经营者而言，关注、研究和不断获得关于市场消费者的偏好变化以及市场需求结构的动态演变趋势的信息是管理决策的重要方面。
（5）在短期，记住“固定成本与生产决策无关”这个结论是重要的。从理论上说，决策在短期只与“可变成本”的变化（即边际成本）有关。这意味着，如果你的决策是在已经发生和支付了固定或沉淀成本之后做出的，那么你的决策就不该建立在对这些成本的考虑基础上，相反，仍然应该建立在对市场需求的预期基础之上。换句话说，你的决策应该是朝前看而不是朝后看的。但从长期来说，你必须考虑你的全部成本才能做出最优的决策。换句话说，在长期，只有保障经济上（成本上）有效率的决策才是最好的决策。
（6）在短期，单个要素持续投入的“边际报酬”最终总是递减的，因为高效率（生产率）的要素总是首先被使用。这是导致企业面临“U字型”平均成本的主要原因。因此，企业寻求“成本最小化”的决策的一个重要方式就是找到“适合”的要素比例结构，充分考虑要素的相对价格。对于一个企业和经营主体而言，没有最高级的生产（经营）方式，只有最适合的生产（经营）方式；同样，没有最先进的技术，只有最适当的技术；没有最大的规模，只有最恰当的规模。
（7）区别定价是扩大利润和回收成本的有效手段。区别定价的效率取决于对需求价格弹性的正确把握以及对分离市场的可能性的认识。
（8）经营的多样化和多角化有时是需要的，但它们不可被“滥用”。
