【摘要】风险是客观存在的，不以人的意志为转移。国际工程由于周期较长，规模较大，参与单位多，受国际大环境和所在国社会、经济、甚至宗教等因素的综合影响，所面临的风险更为复杂。国际工程承包投标作为参与国际工程竞争关键的第一步，对其进行风险研究是必要的，同时也是可行的。
【关键词】国际工程；项目风险管理；投标
国际工程承包投标的项目化管理：包括投标组织项目化管理和投标过程项目化管理。同时对项目化管理的特点进行简单介绍，通过投标项目化管理流程的介绍，体现中交四航局国际项目信息处理流程和国际项目投标流程作为联系项目化管理和全面风险管理的纽带作用。
一、国际工程项目
（一）概念
国际工程就是一个工程项目是指从咨询、融资、采购、承包、管理以及培训等各个阶段的参与者来自不止一个国家（或地区），并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。
（二）特点
作为国际工程项目，除具有项目的一次性、唯一性、生命周期性和明确的目标性以外，由于其本身的复杂性和国际性，决定了其还具有下列特点：
（1）跨多学科的系统性
国际工程不但是一个跨多个专业和多个学科的新学科，而且是一个不断创新和发展的学科。客观上要求从事国际工程的人员除了掌握专业知识以外，还掌握与法律、合同、金融、外贸、保险、财会等多方面的知识[1]。可见国际工程是人才素质要求很高的复杂的系统工程。
（2）跨国的经济活动
国际工程是由来自不同国家的主要参与者负责实施的工程项目，是一项跨国经济活动。参与各方由于政治、经济、文化、甚至宗教背景的差异，各自的利益诉求也互不相同，导致矛盾和纠纷客观上始终存在。
（3）严格的合同管理
由于不止一个国家的单位和人员参与，不能采用行政方法进行管理，包括FIDIC、ICE、AIA、NEC 等各种合同条件已为国际工程界广泛采用，为国际工程参与各方制定合同管理方法提供了惯例性的、行之有效的范本。这些合同条件为各参与方制订了严格的参与规则。
（4）风险与利润并存
由于国际形势的复杂性和国际工程本身的复杂性，决定了国际工程充满了风险；同时国际工程相对国内工程来说利润率一般较高，如果项目运作成功其较高回报也令参与者非常向往，可以说国际工程是挑战与机遇并存的载体。
二、项目管理流程
按照项目化管理涉及的组织层次可将项目管理分为：组织内部的单项目管理、组织内部的多项目管理、跨组织的单项目管理和跨组织的多项目管理四大类。其中组织内部的单项目管理是最基本的情况，是其他三种等次项目管理的基础。
项目化管理的各种机制主要通过流程来体现，将项目化管理的抽象理念转变为可操作的具体流程和图表工具是实施花管理的有效保障[2]。投标项目化管理流程的应用，是在引入业务流程再造（Business Process Reconstruction）的基础上，把每一个投标过程看成是一次业务流程再造，将组织内外涉及的不同层次通过流程管理在投标过程中形成良性互动，从而保证投标活动灵活高效运作。为适应投标项目化管理流程的要求，中交四航局对包括国际项目投标信息处理和投标实施制定了流程，国际项目信息处理流程和国际项目投标流程的引入，一方面明确了国际市场部，工艺技术部、工程业务部、采购中心、财务部、子公司有关投标参与人员的职责；另一方面通过程序化的制度管理对投标全过程进行有效监控，从而实现了国际项目投标的全面管理[3]。
三、国际工程投标风险管理
（一）全面风险管理
（1）投标全过程的风险管理
在信息处理阶段，获取项目信息后，对于是否对该项目进行跟踪，由国际市场部部门经理初审报公司分管国际市场业务的公司领导审批。如获分管领导审批通过，则由部门经理指定项目信息跟踪负责人，对项目信息及时更新并且向各相关人员汇报，使项目信息始终处于最新状态。
在投标阶段，投标经理作为投标实施的组织者，是组织内/外部项目投标信息的接收/输出枢纽，标前会议和现场考察发回的信息、业主发出的招标文件补遗、各合作单位（包括银行、保险公司、公证机关、设计单位、供应商、分包单位、甚至包括科研单位）与本投标小组的双向信息传递按照项目化管理必须准确、及时、高效。从而为合理设计方案、施工技术方案的拟定、编制；商务报价策略的制定、报价书编制提供准确及时的第一手资料，保证整个投标小组的高效运作。
投标澄清阶段，对于业主就设计和施工技术方案、商务报价提出的质疑，必须适时、恰当予以回应，特别是对于报价，结合业主质疑，也可以帮助我们对报价的思路、计算方式和表达形式进行梳理；同时对标书中考虑不当的内容予以调整和澄清，从而对潜在风险进行有效控制。
标后交底时，除了移交整套投标文件以外，必须着重对投标的技术决策、报价思路、关键的可能引起重大费用变更、影响工期的事宜予以详细说明，使配合部门和项目部对潜在的风险提前知道、主动管理并制定相关的预防措施。
（二）风险的识别
项目风险识别就是确定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档。风险识别是指项目管理者识别风险源、确定风险发生条件、描述风险特征并评价风险影响的过程。风险识别需要确定风险源、风险事件和风险征兆三个相互关联的因素。风险辨识的原则有全面完整原则、持续性原则、系统性原则、重要性原则和资料积累。
风险识别是项目风险分析的第一步。首先需要弄清项目的组成，即项目要求干什么；其次弄清各种不确定因素的性质及其相互关系，项目与所在国政治、经济、社会、宗教环境之间的关系。在此基础上利用系统的、有章可循的步骤和方法查明项目可能形成风险的各种事件。风险一经识别应按同一标准划分为不同的类型。
落实到投标过程中的风险识别，风险源（潜在风险）分别为投标项目自身、招标要求、业主（包括咨工）、投标人（包括投标人的市场经营发展战略、类似工程经验、关键设备、技术实力、管理水平）、投标环境（包括项目所在国政治、经济、商务和社会环境，项目所在地水文、地质、气候等自然环境，代理，竞争对手，甚至整个国际大环境下的经济形势）共五大风险源[4]。贯彻风险辨识的五大原则，在实施全面风险管理的大原则下，在投标全过程中能够系统看待问题，抓住影响技术方案和报价的重要问题，使技术方案能够满足业主要求、报价能够真实反映投标人的成本和竞争力，从而产生符合自身水平和实力的投标决策；由于风险识别需要用到许多资料和信息，资料和信息作为决策的基础和依据，其准确与否决定了最终决策的成败，因此要获得真实、有用的资料和信息，还必须注重的平时的积累。
结束语：
项目化管理是国际工程投标风险管理取得成功的必要的组织手段。通过投标组织和投标过程的项目化管理，以投标项目为导向，可以实现组织内部和跨组织投标参与各方的及时沟通和高效合作。投标项目化管理流程是实现项目化管理和全面风险管理的纽带和工具。中交四航局制定的国际项目信息处理流程和国际项目投标流程不但在程序化、制度化方面保证了项目化管理得以实现，而且从组织层面确保了全面、全过程动态风险得以贯彻落实。
参考文献：
[1]徐赟、李向国，建设项目投标报价决策与风险分析[J].北京：中国水利水电出版社，2011.
[2]王祖和，王永萍，代春泉等.现代工程项目管理[J].北京：电子工业出版社，2013.
[3]中国（双法）项目管理研究委员会，中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）[J].北京：电子工业出版社，2012.
[4]郭波、龚时雨、谭云涛等，项目风险管理[J].北京：电子工业出版社，2010.
