模式一：重组
重组往往是国外国有银行改造的第一步和一般模式，重组将调整国有银行的资本结构和转出银行不良资产。
汉城银行是韩国政府所有的银行。在1997年东南亚金融危机后，因主要借款人破产，汉城银行面临破产威胁，韩国政府不得不对汉城银行进行重组。韩国政府的战略是先国有化汉城银行，然后对它进行重组，最后再出售它。汉城银行通过按账面价值注销，向资产公司、私人和其他购买者出售的方式处理不良资产。重组后，汉城银行的不良资产率大幅下降，零售贷款和抵押贷款业务快速增长，管理也比重组前更有效率。完成重组和资本结构调整后，韩国Lonestar Hana银行收购了其全部的国有股份。
模式二：结对子
结对子一般是外国私人银行和国有银行签订协议，外国银行按一定费用有偿转让其技术和知识给这家国有银行。
东南亚银行(SEAB)是一家跨国银行。在结对子前，SEAB不能满足巴塞尔新资本协议的要求和国际银行的惯例。在与德意志银行结对子后，SEAB通过综合理解风险管理的要点，提升风险管理技术，培训和创造在资产负债、市场、操作和信用风险管理方面的符合巴塞尔新资本协议要求的能力，创建了及时、有效的信贷管理程序，建立了资产负债、市场、操作、信用、信息技术风险管理系统等。通过结对子，SEAB已经更新了其微观经营机制，基本上达到了国际最优银行的标准。
模式三：国有控股的上市银行
印度尼西亚BRI银行是一家通过一种独立的小额信贷单位在印度尼西亚的农村和城市给相对低收入的客户提供服务的商业银行，其业务包括小额银行业务、零售银行业务、公司银行业务和投资银行业务。
其成功秘诀是：政府虽给予BRI强有力的支持，但并不干预其日常经营；BRI建立了最小单位银行体系和一套与绩效挂钩的激励系统；成功建立了有组织的Desa单位体系，相当于一个高度分散且半自治的金融实体，与BRI的单位银行体系相连；建立了一个功能完备的管理信息系统，对客户、单位管理者和员工提供简单、透明的信息；单位管理原则，即单位的贷款利率必须包含所有成本，银行自己决定有关客户的信用价值而不受外界干预。
以上国外国有银行改革的经验都遵循着一个基本行为规则：不管选择哪种模式，国有银行应该有一个最好的公司治理结构，都应该改善其经营机制。
（摘自2005年9月13日《城市金融报》）
