在激烈的市场竞争中，制订全面预算并实施严格的预算管理是企业赢得竞争胜利的法宝之一。全面预算管理是实现企业战略目标的有效手段。然而在实际工作中，全面预算管理的实施却困难重重，我国许多企业在实施全面预算管理的过程中还存在一些亟待解决的问题。随着企业管理环境发生巨大变化，传统预算管理的有效性正受到挑战，对传统全面预算管理进行改革已成为亟待解决的课题。在新的环境下，企业如何制定业绩评价体系，并通过业绩评价体系把组织和人员的行为引向企业的战略目标，是一个艰巨的任务。因此，平衡计分卡的诞生就显得尤为重要，通过它们，可以将企业的业绩评价进行详细的分类和整合，为企业全面发展提供可靠的评价指标。
1992年，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案咨询公司总裁大卫·诺顿创造性地提出了平衡计分卡理论。平衡计分卡的基本结构包括财务、市场、内部业务流程、学习和成长四个绩效维度。1.财务维度显示了绩效的经济后果，通过财务和会计指标来衡量，以股东利益为核心，实习股东利益最大化，充分保护股东利益。2.市场维度代表公司与其他公司竞争的市场 （相关细分市场）方面的绩效。客户偏好是企业成功的主要原因。这一绩效维度不仅适用于营利企业，也适用于非营利组织为客户而竞争，政府机构为获得政治支持而竞争。3.内部业务流程维度报告关键业务职能部门的状况和绩效，是价值创造流程中的关键性因素，包括与生产成本和结果相关的大部分经营绩效指标。4.学习和成长维度描述了对现在和未来绩效最关键的组织能力状况。组织需要保持和提升其人员、技术和组织方面的能力，以便在当今竞争市场生存下来，以实现未来长期的目标。选择绩效维度时，应该明确， 对于组织而言哪些利益相关者的利益是重要的？ 监督和控制的关键绩效领域是什么？
卡普兰和诺顿将这些企业的经验总结为四个管理程序：描述战略、沟通与联系、制订经营计划、反馈与学习。他们还提出了企业转变为战略中心型组织的五项原则：将战略转化为执行层面的语言；以战略为中心整合组织资源；把战略落实为每个员工的日常工作；让战略成为持续的循环流程；高层领导带动变革。
平衡计分卡不仅是一种管理手段，还体现了一种管理思想。只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
平衡计分卡还要求，企业根据不同发展时期的不同要求，相应地选择财务绩效指标。例如，当企业处于增长期时，由于企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群和区域的销售额，因此对处于这一时期的企业应主要采用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务绩效指标来加以评价。及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素，财务目标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重要性，而是在财务指标的基础上，对传统企业管理中因过度重视财务而忽视了其他方面造成的“不平衡”状况进行修正，使财务成为四项主要指标之一。财务指标仍是最重要的指标。平衡计分卡的财务方面用来体现股东利益，概括反映企业绩效。
以金陵企业为例，在财务指标设计了四大类，分别为盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力，共八个指标；为客户绩效设置衡量指标时，设计了住宿贡献度、餐饮贡献度、其他业务贡献度（洗浴、会议、娱乐等）、顾客满意度、顾客保持度、存量市场占有率、新顾客获得率；内部业务流程变量设计了三类，分别为内部经营效率、业务处理效率、内部风险防范，共六个指标；学习与成长绩效设置七个指标，分别为创新能力、信息系统建设投入率、员工学习、培训投入率、员工成长、员工满意度和员工流失率。
平衡计分卡在实际应用过程中，需要综合考虑企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势以及企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等。在总结成功实施平衡计分卡企业的经验的基础上，可以将平衡计分卡的实施概括为以下几个步骤。1.公司的远景与战略的建立与实施；2.绩效指标体系的设计与建立；3.加强企业内部沟通与教育；4.确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合，注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系；5.绩效指标体系的完善与提高。
今天，企业的竞争环境极其复杂，因此，准确了解企业的目标及实现目标的方法是十分重要的。平衡计分卡将企业的使命和战略化为一套全面的指标，这些指标为战略衡量和管理系统提供了架构。平衡计分卡仍然重视实现财务目标，但是也兼顾了财务目标的业绩驱动因素。平衡计分卡使公司在追求财务结果的同时，监控公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过程。
