摘 要:电力监理企业多项目管理是一个新课题,以输变电工程监理公司为例,对如何通过引入多项目管理、改善企业的资源配置、提高公司的管理效率和效益进行了一些研究,按照项目管理复制的主要思想,将所有管理的工程项目当作一个系统,遵循单项目管理的本质、原则与职能,同时又兼顾每个项目部的实际与特点,最大限度地合理配置与使用公司资源,满足项目集中建设条件下监理业务开展需求。
关键词:电力监理;多项目管理;配置;资源
中图分类号:F23文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)11-0095-03
进入“十一五”以来,我国能源工业的发展进入一个以结构调整为特点的新时期,2008年以后,全国各方对电网建设的期望,强化电网支撑,优化电网结构,将成为电网公司及国家相关部门今后一个阶段的重点工作。电力工业的发展,尤其是电网的建设将在今后几年内保持一定的增长速度这对电力建设监理企业来说是一个比较好的市场环境。
山西锦通工程项目管理咨询有限公司作为山西电网最主要的输变电工程监理企业,监理业务量从2007年起大幅增长近200%,最高峰期同时监理的大小项目多达48个,而企业的人力、物力、资源不可能没有限制的增长,人员紧缺,尤其是高素质的现场监理人员短缺成为影响和制约公司业务开展的主要因素。为此,我们结合输变电工程监理业务的要求,以山西锦通工程项目管理公司为样本,对多项目管理模式在监理企业中推广应用进行了研究与实践。
1 多项目管理
多项目管理的定义是:一个公司同时开始10个以上的相同性质和内容的项目时,为实现项目目标,对所有项目所进行的计划、组织、指导与控制,称之为多项目管理。
电力行业不同于其他行业,对于电力监理公司来说,它的项目管理是以电力基础设施建设为主的项目管理。企业的多项目管理既有一般多项目管理的共性特点,也有其自身的行业特点。
(1)项目数量众多。项目数量多,相对单个项目或两三个项目管理难度加大。
(2)项目地域分散。电力项目所在地地域分布不均,与公司本部不在同一城市,基本上是远程管理,为项目管理带来很多不便。
(3)电力项目技术资源的垄断性。电力基建项目横跨电力与建筑两个行业,其管理与技术有一定垄断性。多项目所需的人员、技术等各类资源需求急速增长,而这些资源又不易获取或替代。
(4)管理成本高。项目的远程管理,造成项目临建、人员调遣、设备物资运输、控制监督、野外薪酬补助、往返差旅等支出加大,增加项目管理成本。
多项目管理的关键是在“多”上,如何使现有资源更有效利用,如何使每个项目都正常有效运转,确保每个项目既定目标实现,是多项目管理主要面临和应解决的问题。
2 多项目下项目管理存在问题分析
(1)任务协调主要靠行政命令。公司总部与项目部之间,决策、管理与作业三层形式上分离了,但实际上还存在着三层之间上下级的影子,一些事务的协调和执行,还是靠行政命令来执行。
(2)公司总部与项目之间实行系统管理,但是公司总体的控制职能不够简洁、高效,多个系统的控制信息不容易往一起汇总,不便于公司统管、掌控和决策。
(3)制度体系不够完善严谨,管理多是靠经验。因站位角度不同,各项目部的客观环境实际也有所不同,制度之间就职责和任务管理方面有地方冲突,上下之间不是特别完善、一致,没有完全统一起来,造成了制度不能很好执行,存在“有法不依”的现象。项目管理开始靠经验,制度是制度,实际做的又是另一套,项目部的管理靠总监理工程师的经验,没有固定下来一套从公司到项目通用的、真正指导总部与项目部管理的制度体系。
(4)项目完成大量靠的是自有资源。一是因为项目部是从公司母体出去的一个任务完成机构,从观念到行动上,无论是公司还是项目部,都习惯于从公司内部找力量,找资源。二是因为行业专业强的特点,外部力量不好找,主要技术力量还依靠公司自身力量,从技术专家到技术工人。
3 当前多项目管理相关问题的解决思路
从目前的项目管理现状看,已有的项目管理模式可以借鉴,已经形成的机制与模式、管理平台等是以往项目管理的经验积累和实践所得,是经过实践检验而且被证明是确实起效用的,它的优点可以完全被继承。本文所要解决的只是单项目管理或少项目管理不能解决的问题,提高项目管理效率和可控性,使得项目管理更科学更便捷。
这些问题主要是:
(1)解决资源瓶颈。单项目或少项目管理时期,公司主要是把现有资源统一管理,全面统筹,把项目部作为一个完整的公司派出机构,给项目主要人员结构及设备资源等一个较合理的配置。而在多项目管理环境下,公司资源有限,以这种方法配置资源显然不够,人力上从管理层到技术专家到操作层员工都紧缺,物资设备也紧缺。所以如何打开工程项目所需的资源瓶颈,将是多项目管理要解决的首要问题。
(2)降低管理成本,实际是远距离控制与管理的问题。一是由于公司各类会议、汇报、培训及各类活动组织等是面向全员的,而且又是必须的,关系到总部与项目上的共同问题往往是公司领导或各系统亲力亲为,远程到项目解决问题,造成项目与总部之间往返的差旅花费较多;二是物资设备调拨、运输及来回调遣成本较高;三是为每个项目开设及有时的急用都需配置一些基本物资、设备等,可能造成重复配置;人力上使用效率不高,直接参与项目管理的人员太多,人员工种不够复合,不够一专多能,人员使用效率不高,导致人力成本高,这一点与同行业先进水平相比有很大差距的地方,在同行内竞争不占优势,如果以目前这种人力使用方法,若公司项目拓展到电力监理之外的民用及高层建筑及其他监理业务,与地方监理企业比较,本公司则可能更没有竞争力。
(3)提高管理效率与效益。市场的不断扩大、项目的不断增多对管理提出了更高要求,但公司目前的管理尚未摆脱经验管理的影子,未完成从经验管理向科学管理的过渡,项目管理尚需进一步规范,有限的人力、设备、资金、技术、信息等资源的合理利用与组织,是提高管理效率的关键。表现在项目管理上,总部对现场管理的引导和支撑不够充分,尚未形成完整的项目管理标准体系,现场组织的随意性较大,项目班子的水平仍然是项目成功的唯一决定因素,以至于形成了前面的经验后面未必用、前面的问题后面照常出,一个班子一套模式、八个项目八个管理模式的局面。
(4)有效组织生产。随着项目增多,目前表现出来的主要问题是业务实施能力不足。然而业务实施能力本身的不足从根本上是由于现有生产方式落后于生产力造成的,项目人力的组织、设备的调配、进度的安排、质量的控制、安全的预控等等,这些都需要先进的管理技术做支撑,科学高效的组织方式和适合的管理机制来组织运作。而目前的项目管理依靠什么呢?从组织结构和运作方式上,从规划的编写、监理细则的制订与实施、旁站、巡视计划的落实等工作基本都在项目上完成,公司总部给予的支持极其有限,更多的是监督检查、关键人事调配、以及相关政策的制定。一定程度上,没有总部的支持,项目基本可以运作,这是每个项目运作能力强的表现,但相反也是公司多项目有机运作、资源总体协调能力低下的表现。所以总部有效组织生产必须充分利用现有的各類资源和信息网络技术,全面有效地建立一种项目生产组织方式,使得项目管理各项职能得到落实,提高多项目管理的能力。
(5)完善制度体系。设计合理规范的制度体系,进一步明确总部与项目的关系,管理与控制关系,明确总部与项目部各自的内容和职责,明确上下之间联系的方式,杜绝管理上的疏漏,杜绝经验主义管理,也去除无谓的重复,避免有法不能依、有法不依的情况发生,真正达到以制度代替指令的效果。
本文计划通过项目管理理论与监理理论及规范、规程同企业管理相关理论的结合,构建符合电力行业与监理业务发展特点的电力监理多项目管理模式,以精细化管理为核心构建监理多项目管理服务平台,以标准化建设为核心构建监理多项目管理技术平台,以MIS系统建设为核心构建监理多项目管理信息平台,通过相应平台的建设,履行计划、组织、控制、协调职能,实现对工程建设监理中进度、质量、安全、投资控制要求,最大限度地合理配置与使用公司资源,满足项目集中建设条件下监理业务开展需求。
4 构建多项目管理模式
4.1 构建电力多项目管理模式的的可能性
电力多项目管理模式的核心在于异地复制,顾名思义,即是把相同的东西拷贝到另外一个地方。异地复制的基础是标准化。以输变电项目为例,各项目之间的差异小,管理及工程内容有很多相同的内容,尤其对于安装项目,有很多可标准化的地方,主要表现在:
(1)主设备相同,只是容量大小不同。各个不同的工程主要是主变容量不同。目前国内一般主变容量均为兆伏安,所以设备的安装有相对固定的要求与标准。
(2)基本技术相同。设备的安装,电气、自动控制等附属工程的建设、主变的运行调试,混凝土工程的施工等,既使不同容量也都有绝大部分的相同,因为其原理都是一样的,当然一些特殊的设备在安装过程中会有不同的地方,这要区别对待。
(3)所依据的行业规程规范相同,质量及验收标准相同。对于输变电工程,国家有统一的规程规范,有其固定的技术标准、工艺质量标准,每一个项目在竣工后都要接受验收,验收的标准及行业的规程等则是不折不扣的标准,是要贯彻在工程项目的每一个环节上的。
(4)项目管理本身有相同的地方。在企业内部,企业自身对于项目的管理有自己固定下来的思路和风格,比如企业对外的统一形象,企业对项目管理的组织原则、资源配置原则、动态管理等,企业专业化管理和统一管理形成的标准、制度、规章、原则等,这些都要通过每一个项目内部执行和向外展示的,可以统一形成为标准以便执行。
所以,锦通公司通过管理的“异地复制”实现电力监理业务的多项目管理有其实行的基础,这将是本文设计多项目管理模式的主要出发点。但是,需要明确指出的是,异地复制也要因地制宜,不是绝对意义上的绝对复制,而是相对的,是指在可复制的地方进行复制,可统一标准化管理的地方进行标准化管理,不是一成不变、照搬照抄,毕竟不同的工程有其与众不同的地方。
4.2 锦通公司多项目管理模式的设计依据
(1)工程监理规范与项目管理规范。多项目管理的基础和本质仍然是项目管理。项目管理是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的、专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、控制和协调,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化,在工程监理项目的实施中,项目要完成“四控、两管、一协调”的职能,即项目进度控制,项目质量控制,项目安全控制,项目投资控制等“四项控制”;项目合同管理与项目信息管理“两项管理”,最后是项目的组织协调。所以多项目管理模式的设计,不能离开项目管理的本质,这七项主要职能和内容,将是电力监理工程多项目管理模式设计的主要内容和依据。
(2)多项目管理要解决的问题。前面已经分析过,多项目管理主要解决的问题在一个“多”和一个“远”字,即项目多起来后如何解决资源紧缺问题,如何降低管理成本,提高管理效率,如何有效地提高各个项目的生产组织能力和总部的管理与控制能力。为此,必须想一种办法,运用一种组织形式、管理机制或运作方式,使得公司对所有项目都能统一运作,统一管理,统一控制,使项目与公司成为一个共同高效的整体,既使再多的项目也可以这种管理模式来解决。这既是设计的目标,也是设计要考虑解决的主要问题。
(3)公司的战略、宗旨及发展规划。这是设计项目管理模式的最高原则。企业的战略往往把企业追求的目标、经营理念、企业思想行为方式等容纳进去统一规划,是企业发展的指南和方向,而管理机制管理模式是企业为实现战略而采取的一种战术,战略决定战术,所以各监理项目部作为公司的业务实施主体,要统一管理模式,在公司战略规划指导下开展工作。总部对项目部的管理与控制原则、范围,项目部本身的管理定位,职责及任务,如何协调好总部决策层、项目部以及相关职能部门之间的接口关系等,也是多项目管理模式要考虑的。
(4)充分借鉴和延续现有项目管理的成果和模式,多项目管理模式的设计应该以现在的项目管理模式为基础,通过目标责任制管理体系和三级考核制度的落实,进一步规范和完善公司的管理标准与技术标准。
4.3 锦通公司工程监理业务多项目管理模式构建方法与措施
多项目管理模式的构建与运行,离不开严密、规范的制度体系和切实有效的管理方法。
(1)以完善的制度体系规范监理多项目管理。制度是管束人们行为的一系列行为规则与规范总和,它通过提供一系列规则界定人们的选择空间,约束人们的行为,告诉人们如何做、怎么做才能合乎规范。项目管理制度就是以项目作为核心、以项目管理作为载体与实现方式的相关规则与规范的总和,它将有效地保证公司监理项目管理工作的科学化、规范化和制度化,使之能够按期、按质量、可控地正常完成。为确保多项目管理的模式及平台的建立与有效运行,必须建立完善一套行之有效的项目管理制度体系。
首先有一个明确的项目管理制度的整体框架,明确项目管理的整个操作过程和管理流程,从总体上表明项目管理的任务与过程规范要求。一个正规的、有条不紊的项目管理制度体系可以保证项目顺利、有效执行,相反一个不正规的、混乱的项目管理制度体系必然增加项目的不确定性和不可控性,管理中人为的因素会增多,管理不到位就有可能导致项目失败“标准+制度”的模式可以把每一个项目部纳入到公司的统一管理中来,而避免了人为化和项目的不好控制性,使得多项目管理更加规范、更加科学、更加便于复制。“标准十制度”可以有效的界定监理项目管理中的所有业务行为,从项目部组建、进场到项目竣工验收、资料移交,从资源的申请到资源的使用反馈,从管理组织到费用预算,都给予明确的规定,增加公司及总监理工程师对工程项目的总体把握能力。在项目管理标准化之后,项目上的管理将变成一种通用标准,按照“四控、两管、一协调”思路,按系统管理的机制理顺,从项目的流程管理、项目的質量管理、项目的成本控制和项目的风险管理等多角度对项目的全过程进行全面约定。
其次,在立足点上要“两相宜”,既要站在总部的角度,也要站在项目部管理的角度,使得这么一部制度体系的出台,总部便于统管与控制,项目部也能清楚自身的职责范围。
第三,制度体系要系统考虑,便于操作和掌握,从总部到项目,每一个制度要上下贯通,严密完整,不漏不重。
第四,制度的建立,必须依据企业的管理标准和技术标准来建立。没有了管理标准,制度的执行就没有了检测衡量标准,没有了技术标准,管理制度就成了无的放矢。
(2)科学配置资源、实施业务外包,合理利用企业内外资源。在人力资源的配置上拟采取采取这样的管理原则:人力资源配置内外结合,以“内员”为骨干,“外员”为补充,在项目一般职能管理上,大量采用项目本地的人才,人员使用上尽量追求复合化。各项目部根据用工曲线和工程实际进度,面向公司内外部招聘项目所需岗位人员,进入项目的管理人员公开竞争、择优上岗,以聘任形式上岗;项目管理人员的“内外员”搭配要恰当,特别是在多项目管理初期,一切标准还没有完全固立,相应制度及模式还不是很健全时,一定要以内员为骨干。项目部根据项目的岗位设置、职责及任职标准进行管理人员选拔、资格评定、培训、岗前交底和业务考核:在岗位设置和人员配置原则上,要突出“复合型”人才,重点是建安复合、工程与经营复合,强调一专多能,提高项目管理人员质量,降低人工使用的数量。
(3)加強人员培训,推动标准化、精细化管理建设。培训是公司获得竟争力的最佳手段。培训是一种学习,是企业学习的基本手段。通过培训,公司和项目可以按照自己的战略和意愿,将所需的各类技能、知识和能力提高,以培训的形式落实,造就公司和项目自己所需的人力,提高公司人员素质,从而提高竞争力,为自己的竟争力加上至高至重的一个硅码。
培训是人力开发的主要形式。培训是人力资源管理的一个重要环节。多项目管理的环境要求项目必须要有足够的人力资源,而电力监理行业的性质又决定了人力资源还必须有足够的对电力施工技能的了解和掌握,所以通过培训的形式获得电力监理所需的合格人力是一个极为重要的途径。
培训是企业标准贯彻的最好方法。对于锦通公司而言,培训尤其显得重要和必须。公司本身处在面临做强做大求得发展的关键时期,而多项目管理形势出现,大量的专业管理与技术人才、技术工人却相当紧缺,在这种情况下,只能依靠培训将标准尽快转化为生产力,靠培训的力量为公司培养自己所需的各类项目管理人才,技术工人等。
培训的力量是巨大的。没有严格的军事训练,一只军队就无法攻无不克、战无不胜,对于任何企业来说,培养优秀的全面的企业人才,全方位提升企业素质和生产能力贯穿于企业发展的整个过程,是一个长期而艰巨的任务。
5 结束语
多项目管理是实现项目规模化经营的最好手段和最佳模式,但是,电力基建本身工序复杂而且质量要求高,而且涉及的面多,以上仅是我们对于多项目管理在监理企业中应用得初步探索,有些不全面,需要我们进一步分析、探讨、实践的内容很多,希望本文能起到抛砖引玉的效果。
Overseeing Enterprise Multi-project Management Pattern Application Discussion
Liu Zhiwei
Abstract: The article through the introduction multi-project management,the improvement enterprise’s resources deployment,raised company’s managerial effectiveness and the benefit has conducted some research,according to the project management duplication’s main idea,will possess the management the engineering project to treat as a system,followed the single project management the essence,the principle and the function, simultaneously gave dual attention to each project department reality and the characteristic, maximum limit the reasonable disposition and the use company resources,satisfied in the item set to construct under the condition to oversee the service development demand.
Key words: electric power overseeing; multi-project management;disposition;resources
