学习中不断优化。通过持续 “淘金”,华为构建出一支超越国内竞争对手的团队。
持续的管理变革
早在1997年,华为就开始与Hay Group合作进行人力资源管理变革。此后,华为又出资5000万美元聘请IBM在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面,华为聘请了普华永道和FhG公司。 2005年开始,华为又与Hay合作,进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为公司面向全球发展培养领导者。
华为认为,“要达到优先满足客户需求的目标,就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革,才能真正构筑端到端的流程,才能真正职业化、国际化,达到业界最佳的运作水平。”
华为也一直强调与IBM、思科等企业的人均效率对比。2001年,华为和 IBM、思科的人均效率比为1:3.5。通过持续的管理变革,到2006年前后,该数据变为1:2.6左右。
华为又提供了一个管理变革的典范。
优秀的企业文化
“一个企业怎样才能长治久安,这是古往今来所有企业都会面临的一个最大问题。推动华为前进的主要动力是什么?应该是企业的核心价值观,这些核心价值观要被接班人所确认,同时接班人要有自我批判的能力……”美国通用电气公司前CEO杰克•韦尔奇也认为,长寿的大公司一是靠企业文化的传递,二是靠接班人的培养。
1995年,华为开始制定《基本法》,将存在于企业家大脑中的价值观有效“移植”到各级管理者的大脑中,从而保证在一代代的管理者不断更替的过程中,华为的优秀“DNA”得以传承。
亚洲企业走向世界的过程中,都曾经历过企业文化变革的痛苦历程,也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此,只有建立符合世界级企业需要的企业文化,才能保证企业真正取得成功。在选择自己的企业文化问题上,华为强调东方智慧固然重要,但要实现华为的国际化,必须实现企业文化的世界化,把华为企业文化中的优秀因子融入与世界接轨的先进管理制度中。
