报告等职能向企业战略规划、投资并购、运营管控、业绩管理、财务监督与内部控制等重大领域转变。在保证财会队伍基本素质的前提下，根据战略需要，进一步加强了国际化人才的培养，利用公司国际化发展平台，把更多的具备国际化管理经验和英语水平的财务人员推向国际化经营工作中，通过实践工作加速培养。
二、深化全面预算管理，助推公司战略落地
株洲所作为一个十分典型的国有现代战略管控型大型企业集团，根据企业实际情况，卓有成效的践行了全面预算管理模式，取得良好的成果。为了加强战略管控，平衡资源配置，把握发展风险，公司在“十一五”初期开始导入全面预算管理工具。通过科学的体系设计、运转试点和全面推广，在编制方法、预算指标、滚动管理、预算信息化、预算制度、人才团队六个方面开展了体系建设，实现了“横向协同经营、薪酬、科技、投资、财务五大职能，纵向贯穿集团全级次单位，年度完成编制、分解、执行和考核封闭体系，全过程实现信息化操作、兼顾职能管理和项目管理矩阵要求的战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”。在公司战略引领、运营监控、投资分析、科研投入、人力薪酬等多方面发挥了重要管控和资源配置作用，具有较好的典型意义和借鉴价值。
首先，开创实施“业务驱动型预算管理”，促进业财有机融合。其次，创新实践全面预算管理体系，科学诠释全面预算的“全面原则”。再者，设计滚动预算管理机制，有效监控全面预算管理过程。最后，建立全面预算信息化系统，实现全面预算管理全信息化操作。
三、提高会计信息质量，建设高效财务管理机制
1.在中车总部的统领下，以标准化和信息化为依托，株洲所克服体系复杂的困难，有序、规范的对外报出财务会计报告，历年获得无保留审计意见，为股东、债权人、国家管理机关等会计信息使用方提供准确、相关的会计信息。
2.以制度体系为载体，优化财务内控体系。以株洲所各单位执行良好的制度为标杆在全所推广，建设可输出、可移植制度体系。对涉及共性的、战略层面的制度逐步统一，包括预算管理办法、会计岗位职责、会计工作流程、内部交易价格、存货管理办法、应收账款管理办法、资产编码管理办法等；对涉及个性管理、操作层面的，不能统一的制度，建立控制标准和管理原则，如成本核算细则、预算管理细则等。
四、拓展融资平台，保障“十二五”资金供应
1.确保完成“十二五”资金保障任务。“ 十二五”期间，公司融资近280亿元，比规划目标260亿元多出20亿元，总量保证公司资金供应。理财获利明显，有意识的利用闲置资金开展理财工作，保守的估计，“十二五”期间，公司获得理财收益3亿元。“ 十二五”末，资产总额460亿元，负债272亿元，资产负债率59%处于行业优秀指标水平，资金结构保持稳定，财务风险总体可控。
2.以资金需求为驱动，以资金信息化为手段，完善以资金收付系统、资金调度系统和分析系统为中心的资金管理模式，优化资金结构，盘活沉淀资金，提高资金使用效益。坚持集团总部的集中管理，统一调度和有效监控；坚持目标控制与过程管理相结合；坚持风险防范与动态控制相结合。通过资金集中率月度跟踪考核、资金计划管理等一系列手段，资金集中管理调剂效益凸显，内部资金池“十二五”累计实现收益2.5亿元。
3.依托现有的时代电气（香港）和时代新材（上海）两个融资平台，打造通畅、统一的融资平台，“十二五”期间获取增发融资额近50亿元，提高集团资金的使用效率，有效降低集团外部金融市场交易成本，增加集团的收益和资本积累速度，产业发展协同效应显现，最终形成显著的竞争优势。
五、完善精细化成本管理体系，不断提高盈利能力
1.因地制宜管理制造成本。公司作为同心多元化企业，各产业产品工艺特点各不相同。“十二五”期间，需要根据经营特性、管理需求打造成本管理体系，管控能力提升较快。电气传动与自动化、轨道交通产业基于企业ERP平台，初步完成标准成本管理体系的构建，实现柔性的报价体系和毛利分析机制，导入了“基于IPD的产品全生命周期价值管理”。高分子复合材料应用、新能源装备新材料、新能源产业制造成本核算和管理体系初步建立，基础工作推进有序，核算基本规范，全员成本意识强，产品成本管控力度强。
2.不断深化可控费用管控。可控费用与收入配比，“十二五”初末对比，基于新产业比例扩大和通胀因素，公司产品附加值下降，可控费用管理主要采取了以下措施，对冲了不利因素。重落实费管责任，“十二五”期间从“粗放管理”过度到 “责任归口”，逐步调动全员积极性，有序协同，齐抓共管。重建设制度化，完成了费用管理制度，费用管理逐步从“一支笔”管理过渡到“制度化”管理。大部分单位实现了费控信息化，做到费用报销流程、预算、标准控制的同步化、实时化和透明化。
六、加强财税政策筹划，开创财务盈利新模式
1.财税价值创造作用突出。公司作为事业单位转制企业，长期重视财税政策研究，一方面是通过项目取得财政拨款，支持产业发展，一方面是通过税法研究，获取税收优惠。“十二五”期间，共获得财政拨款27亿元，获得税收优惠21亿元，分别超过净利润的30%和20%。
2.“十二五”期间，建立了公司纳税政策研究小组，结合公司业务特点和国家税政现状，对高新技术企业企业所得税优惠、技术开发费加计扣除的企业所得税优惠、四技收入营业税优惠、重大技术装备进口免交关税和增值税优惠、双软退税的优惠等政策开展了专题研究。以此为基础，各单位集思广益，共同研究政策，资源共享，共同筹划，打造一个株洲所集团层面松散互动、协同筹划的纳税管理平台。
七、财会人才量质同步增长，打造成为专业化财会团队
1.财务人才量质同步增长。株洲所财务队伍中拥有中车集团管理专家3人；会计领军人才3人，其中国家级1人、省级2人；ACA英国皇家特许会计师1人；ACCA英国特许公认会计师2人；中国注册会计师18人，高级职称人员38人，共计拥有各类高端人才63人。
2.人力资源配置效率提升。“十二五”期间株洲所产业规模飞速增长，业务形态也不断变化，营业收入由“十一五”末的104亿元增长至“十二五”末的295亿元、增幅度达183.7%；从业人员由9，676人增长至17，673人、增长82.6%；财务人员共增加142人、增长59.7%。财务人员占营收比例由2010年的万分之2.3下降至万分之1.3，人员配置优化，管理效率提升。
3.高端人才储备实力大增。“十一五”末株洲所财务高端人才仅21人，五年间大幅提升，至2015年末达到63人，达到了总人数的16.6%、提高了7.8个百分点。在人才类型上扩充了国际化财务领域的高端人才储备，在高端人才的数量和质量上实现了历史突破，有力的支撑了公司产业的飞速发展和国际化进程的推进。
4.专业管理复合人才倍增。在总部财务人才队伍建设长期发展规划的引领之下，株洲所高学历、高职称、国际化背景专业技能人才迅速扩充。2015年末硕士以上学历财务人员49人、占12.9%，较2010年末增加42人，占比提升10个百分点；高级职称财务人员38人、占10%，较2010年末增加26人，占比提升5个百分点；精心锻造、培养了42名掌握和具备国际化财务综合能力的青年才俊。截止到2015年末，列入职业经理人通道财务人员24人，比2010年末的12人增长了一倍，并向总部、规划、审计等部门输送了高层次人才。
八、提升管理信息化，促进财务工作转型
“两化融合”涵盖财务标准化和财务信息化两方面内容，是两个非常实用的管理工具，两化工作的推进开展，能不断提高财务工作效率，促进财务工作向精益化转变。株洲所将持续开展会计档案信息化、标准化手册编制等标准化工作。使用好EAS、久其、SAP、费控、Tagetik等多个信息化平台，推广应用高效的信息化系统，完善现有管理平台。力求通过系统的优化和配置，实现同口径数据互相调用，减少数出多门的现象，促进平台融合，提高财务信息化的工作效率，减轻财务人员工作压力。打造“预算控制系统、会计核算系统和信息分析系统”三位一体的财务集成平台，做到全面预算、业务受控、核算集成、综合分析、风险预警。
