摘要：随着经济的发展和科技的进步，财务转型已经成为各大企业谋求发展的必经之路。国美电器作为国内较为成功的零售业企业，其财务转型升级也走在各企业前面，研究从国美电器的财务发展历程分析，梳理零售业企业财务转型的必要性及在转型过程中会遇到的困难，探索适合零售企业的财务变革之路。
关键词：国美电器;财务转型
中图分类号：F721;F7155文獻识别码：A文章编号：
2096-3157（2019）23-0012-02
一、国美电器财务发展历程
1987年1月1日，国美电器在北京成立了第一家以经营各类家用电器为主的小店。公司发展共经历了三个阶段：1987年～2003年为连锁雏形、业态替代阶段，从1993年始，国美电器对门店名称、商品展示方式、门店售后服务、宣传进行统一，建立起一个低成本、可复制的发展模式，这成为中国家电零售连锁模式的雏形。2004年～2008年为规模扩张、行业整合阶段，2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中获得品牌影响力企业第二名。在此之后，集团规模不断扩张，2006年成功收购上海永乐生活家电，2007年12月成功并购北京大中电器，在国内家电连锁企业中其门店数量排名第一。2009年～2017年互联网思维、零售变革，2011年4月，国美电子商务网站全新上线。2013年，国美集团总门店数为1605家，覆盖全国256个城市。同时，国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。
伴随着公司的不断壮大，集团业务扩张，传统的财务已经不能满足日益变化的外部环境和公司发展的需求，为了适用宏观经济环境的变化和公司的快速发展，国美集团的财务体系也逐步发生了变革。其财务发展战略将公司的财务体系发展路径计划为：核算型——流程型（财务业务一体化）——共享型——分析预算型——决策支持型。1987年～2001年，国美各门店均独立核算，门店之间、门店与配送中心之间为平行结算关系，财务人员手工汇总。2001年～2004年，国美通过建立流程型财务体系，结束了手工汇总的核算模式。2004年～2007年，国美通过系统升级，通过网络传输，实现以分部为单位进行核算。2007年～2017年，实现财务业务一体化。2011年SAP系统上线后全面集成公司信息，国美实现库存商品共享，在财务业务一体化的同时也能够为管理层提供经营支持。2015年时，国美集团CFO认为国美财务已发展到第四个阶段，即采购、销售、物流、线上线下门店、售后等业务板块的预算分析均有财务参与跟进。2017年，国美财务实现50%以上事前预测，能够为企业决策做好支撑。
二、零售企业进行财务转型的必要性
财务转型是指企业为了在复杂多变的经济环境中生存和可持续发展的需要，以战略性财务为导向，在加强现有财务管理工作的基础上，将财务工作向前移动，使得财务管理全面参与企业战略管理、市场营销以及资产管理等经营活动，强化财务管理对企业经营全过程的决策支撑和价值管控。企业财务转型的目标是对企业经营活动过程起到有效地支撑，将财务管理的重点由核算向资源整合、决策支持和价值管理转移，同时，引导和协助相关部门对经营活动进行全过程的价值管理，最终实现企业经济增加值不断提升。财务转型是复杂经济环境中企业为实现长期可持续发展的必由之路。
从国美电器的财务发展战略可以看到，其财务发展方向一直紧跟企业的发展步伐，同时，财务体系的发展又为企业的进一步发展提供了有利条件，国美电器能够发展到现有规模，财务转型功不可没。由此可见，在家电零售企业的发展壮大过程中，财务转型是必经之路。这既是为了企业适用外部环境的变化及企业自身发展的需要。
1企业外部环境的变化
在集团规模扩张阶段，经济的全球化及大数据时代的到来，国美电器所处的经济环境已经由要求发展速度和经济总量转变为要求优化结构和可持续发展，同时，以使用数字化知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体的数字经济系统的发展也给包括竞争战略、组织结构和文化在内的企业管理实践带来了巨大的冲击。此时，传统的财务层次：基础级（核算和资金管理）和管理级（帮助企业获利）已经不能满足企业所处外部环境的变化，只有战略级的财务层次才能更快适应经济发展变化。
2企业自身发展的需要
经济全球化深入发展使得跨国业务更加频繁，企业逐步在世界各地建立分支机构，同时企业的业务体系愈加复杂化，这给渠道开发、成本管理、风险控制等领域提高了业务标准，也对企业自身的发展提出了新要求。在信息技术的发展和业务流程重建的双重压力下，为了提高复杂企业组织管理的效率，提高企业核心竞争力，企业财务需从基础的财务核算转变为战略财务，即国美电器财务体系第五阶段目标——全面参与企业战略管理、市场营销以及资产管理等经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控。
三、家电零售企业进行财务转型所面临的困难
在新的技术发展和市场环境下，进行业财融合的精益财务转型已经成为各个寻求发展的企业的共识，但是在实践过程中还是面临诸多困难，最为典型的两个就是人才的缺乏和对转型节奏的掌握。
1综合型人才缺乏
现在很多的财务人员，仍然身处于传统财务领域，从思想意识到知识掌握，均未实现综合的发展，目前财务管理的重点仍然放在核算、事后、报告方面，缺乏向管理、事前事中、分析方面的延伸。综合人才的缺乏使得财务向电子化发展及业务的延伸出现一定的难度。现在，财务系统面临着从组织职能到系统建设的整体性的转变，综合型人才的缺乏极大的放缓了企业财务转型的步伐。
2转型节奏难以掌握
从国美的财务发展历程看，其转型之路走的是保守、稳健的财务策略，前期将精力集中在线下门店财务结算的整合，以降低供应链成本并提高其效率为主。后期着重利用大数据便利，逐步从财务共享走向业财融合，最终向着分析决策努力。然而，在家电零售企业中，不乏选择激进型转型策略的公司，激进的改革造成了管理混乱，使得企业出现财务更加难以融入业务的状况。
四、家电零售企业进行财务转型的路径
作为一个财务转型的成功典范，其在转型中的路径可以为家电零售企业的转型之路提供参考。
1转变观念，提升财务人员综合素质
新形势下，企业管理变革要求财务不能再扮演战略上被动反应的角色，经营战略与财务分析紧密结合的诉求越来越强，战略财务模式也被越来越多的企业认可。财务人员需着眼于公司未来的发展，通过事前分析来实习公司的风险管控和流程升级，其所需具备的素质不仅应包括财务专业技能和商业技巧，还应包括领导力、影响力等综合能力。因此，企业亟需转变传统观念，这里的转变观念不仅仅是需要企业财务人员进行财务管理理念的转变，理解财务由核算向决策转变的大趋势;而且财务管理人员也需要让商经管理者及其他部门人员意识到财务转型以及财务介入业务的必要性。同时，企业还应对自己的财务人员进行定期培训，以提升其综合素质，使其能够参与到企业的战略发展当中。培养此类综合型人才有助于企业更好实现战略目标，只有当财务人员不仅能够掌握财务相关知识，还具备业务、管理及战略思维时，企业才能够有效的完成财务转型。
2推进财务共享，助推企业转型
财务共享服务是将不同国家、地点的实体的会计业务通过一个共享服务中心来记账和报告，它在保证会计记录和报告的规范、结构统一的同时也节省了系统和人工成本。对家电零售企业来说，门店的分散、线上线下的融合加大了财务工作的难度，实现财务共享可以有效降低企业成本、提高财务管理水平及管理效率、促使企业提升核心竞争力。同时，财务转型与企业的转型升级密切相关，可以认为财务转型是企业转型的一部分，企业在传统经营中寻求突破，可以带动企业财务进行转型，同时，财务的转型又可以反过来推动企业提升，通过财务共享、资源整合及风险管理等手段，降低企业成本、提高收益，积极推动企业转型升级，可以与财务转型一起为企业带来良性循环。
3促进业务流程再造，规范管理体系
财务的转型依赖于企业管理体系的规范，一个规范且先进的管理体系有助于规范企业财务体系，也有利于在各项业务愈加复杂的情况下使财务部门有效融入到各项工作当中，及时高效地发现各业务风险点并作出决策反馈。企业通过业务流程再造，可以使得财务部门能够参与到企业的各项业务流程中，以此实现业务与财务部门的合作，以便财务管理人员及时掌握最新信息，实现财务管理工作从结果分析向过程指导的转变，通过事前预测、事中控制以及事后指导三个阶段为管理者及时提供决策支撑信息，共同为实现财务转型的目标而努力。
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