与其长达125年的历史相比，GE的数字工业化转变期还很短暂。但在全球数字工业的浪潮中，GE正在引领潮流。这家老牌制造企业，到底如何玩转新时代数字化转型？
2008年金融危机后， 奥巴马政府意识到美国经济的危机最主要是制造业危机，金融绑架了经济。以重振制造业为核心的“再工业化”战略应运而生。作为美国制造业老大，GE（通用电气公司）因此走在转型前列。
从1878年托马斯·爱迪生创办电灯公司，1892年爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，GE就一直崇尚“梦想启动未来”。2012年，GE公司首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）首次提出“数字工业”的概念，翻开了GE迈向数字工业的新篇章。短短5年，数字化的策略已渗透到GE的每一个业务领域。
以退为进 重回制造业
20世纪90年代，在华尔街金融崛起、信贷消费扩张的背景下，GE也进入了利润丰厚的金融领域。借助于AAA级信用评级，GE的金融业务通过低成本融资优势快速发展，涉足商业信用卡、租赁和再保险等几乎所有非银行金融服务，成为美国第七大金融机构，也是全球最大的零售商贷款提供者。
2003-2007年，GE来自金融业务的营业收入和净利润分别增长88.82%和122.94%，而公司整体营业收入和净利润增长率分别为67.87%和76.07%。伴随着金融业务的快速扩张，GE的市场价值一度位居全球第二，成为实业与金融业结合的典范。
然而，2008年国际金融危机爆发后，GE的股价一度跌幅超过80%，市值迅速缩水了约2640亿美元，相当于新加坡一个国家的GDP。面对危机，GE不得不反思企业发展的根本，艰难抉择后调整战略：重回工业制造领域。
于是，从2008年至2014年，GE金融的期末净投资从5380亿美元降至3630亿美元。2015年GE公司宣布，将在未来两年内剥离旗下价值3630亿美元的大部分金融业务，以期更加专注于高端制造业。
如果说剥离、出售金融业务是“退”的话，GE同时在“进”。2015年，GE以123.5亿欧元的价格收购阿尔斯通电力与电网业务。这是GE迄今在工业领域最大的一笔收购交易。收购完成后，GE对业务做出调整：GE发电集团保留热电、水处理、分布式能源事业部，并加上阿尔斯通热电业务板块。GE能源管理集团旗下的数字能源业务与阿尔斯通电网业务合并成为新的电网解决方案事业部。
至此，GE成立了可再生能源集团，产品覆盖陆上和海上风机、水电及集中太阳能发电。经过了收购和售卖金融资产后，GE的业务形成两大类：一是全球基建，包括航空、医疗、发电、可再生能源、能源管理、石油天然气、运输、照明等；二是横跨各部门的数字化和金融垂直业务。
进退之间，GE在战略上更加专注，抓住变革时代工业互联网的机遇，聚焦于航空发动机等关键技术和市场领先的关键业务领域，进一步强化其竞争优势和全球领先地位，对没有显著优势的领域则开展对外合作或剥离，以获得更高的投资收益率。
虚实融合 数字化转型
人工智能技术已走过61年，并且正在为逐渐衰落的传统制造业带来新的生机，全球制造业巨头在“AI+制造业”的竞争日趋激烈。在这一轮工业革命浪潮中，德国政府确立了工业4.0战略，中国出台“中国制造2025”和“互联网+”两个行动计划。而在美国，GE公司领先一步。
2012年，GE发布了名为《工业互联网：突破智慧和机器的界限》的报告，首次提出了工业互联网概念，并将工业互联网称之为200年来的“第三波”创新与变革。
GE的报告指出，通过部署工业互联网，各行业将实现1%的效率提升或1%的燃料节省，并带来显著的经济效益。至2025年，医疗行业效率提升1%，可以帮助全球医疗行业节约630亿美元；世界铁路网交通运输效率若提高一个百分点，将节省270亿美元能源支出；商用航空领域节省1%的燃料意味着能节省300亿美元支出；燃气电厂节省1%的燃料，将节省660亿美元能耗支出。
从中不难发现，工业互联网具有“蝴蝶效应”，即工业互联网1%效率的提升，由此引发的将是行业效率的倍增。随着工业互联网应用潜力的不断增长，预计将产生32.3万亿美元的经济效益。到2025年，工业互联网将创造82万亿美元的经济价值，约为全球经济总量的二分之一。
“工业企业和互联网企业的划分已经是过去时了”。杰夫·伊梅尔特坦承，“未来的工业企业也要有基本的软件分析能力才行”。在GE看來，工业互联网包括五个元素：互联网、智慧机器、大数据、分析、工作中的人。
所谓“智慧机器”，指的是不论核磁共振还是油气设备，都被传感器所围绕，产生大量的信息。“大数据”指的是将数据转化为有意义信息的分析能力。“工作中的人”即移动性，就是将这些信息转给负责具体工作的人。
显然，GE对于工业互联网的定义，与IBM等其他涉足该领域的软件公司并无太大差异。只是GE传统工业巨头的身份，格外引人瞩目。这标志着虚拟经济和实体经济的融合，尤其是在制造业领域。
GE工业互联网的重大突破发生在2014年，这一年3月，GE与AT&T、思科、IBM和英特尔一起宣布成立工业互联网联盟（IIC）。这是一个开放的成员团体，致力于打破技术孤立壁垒，通过促进物理世界和数字世界的融合，支持更好地访问大数据。IIC使各个组织能够更便利地连接和优化资产、操作及数据，以提高灵活性，释放所有工业领域的商业价值。
工业互联 效率大优化
为了将数字化融入企业核心，2015年GE进行了组织架构变革，成立数字化业务部门——GE数字部门（GE Digital）。将原本分散在各事业部、各部门的资源重新整合，效率大大优化。
全新的GE数字部门能为客户及投资者创造更大的价值。当时GE预计，公司2015年全年实现软件和分析应收60亿美元，并计划在2020年跻身全球10大软件公司。
在对软件、工业数据进行深入研究后，GE成功推出全球第一个专为工业数据的收集与分析而开发的操作系统Predix。它不仅能实时监控包括飞机引擎、涡轮、核磁共振仪在内的各类机器设备，同步捕捉它们在运行过程中高速产生的海量数据，还能对这些数据进行分析和管理，做到对机器的实时监测、调整和优化，从而提升运营效率。
自Predix推出以来，GE已经通过该平台开发了近40款工业互联网应用程序，公司大多数部门都已经开始通过Predix优化工作。这意味着GE开始从制造型企业逐步转型为“制造+软件”型企业。
比如医疗部门通过Predix构建云端医疗，收集各个机器的数据进行分析，建立疾病数据库，让一些疑难杂症在初期就能得到筛查和精准诊断；数字化风场通过风机上的传感器收集信息，提升风场运营与管理效率。
2016年，GE正式宣布向所有开发者开放Predix平台。全面开放后的Predix类似于工业的安卓系统，各家企业都能通过Predix开发定制化行业的应用程序，通过集群的力量，扩大工业互联网生态系统。预计到2020年时，每年将有2万名开发者在Predix平台开放应用软件。
基于Predix平台，GE还打造了一个全新的武器——数字双胞胎（Digital Twin）技术。GE在虚拟世界为引擎、涡轮、核磁共振等机器设备创造一个“数字双胞胎”，通过电脑精准反映机器运行的每一个细节。在GE90发动机上应用数字双胞胎技术后，大修次数减少，节省了上千万成本；在铁路上应用数字双胞胎技术后，燃油效率大大提升，同时降低了排放。
在中国，GE也推动着数字工业的进程。2016年上海GE数字创新坊投入使用，加速了GE在中国进行的十多个数字工业试点项目和超过40个大型数据分析应用。这些项目涉及GE的关键业务领域，包括航空、医疗、发电和智慧环境。
这些试点项目将为客户提供全面工业解决方案打下基础。例如，GE与东航合作开发了一款名为My Flight的App，它可以对飞机的飞行状况予以实时的检测，同时以此来改善飞行员的操作。
GE计划在未来两年持续投入超过2000万美元，以进一步提升其在中国的数字工业技术和商业能力。
人才先行 “企业界的哈佛”
大型企业在管理层推出新的战略方针时，总要面临员工能否按照方针执行的问题。在这一点上，GE成功的秘诀在于培养领导者的能力，通过改变领导者的意识，使顶层的想法能够逐层地渗透到末端。
位于纽约远郊区克劳顿村的GE全球领导力中心，一年四季不間断的对来自世界各地、不同层面的员工开展培训，为GE乃至美国培养了大批杰出企业领导者，因而GE被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”。
在培训人才方面，GE非常舍得投入。杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾在上任之初不顾资金紧张和众多非议，拨款4600万美元修缮克劳顿学院，大力发展公司的培训体系。其后，公司每年在克劳顿学院投入的费用高达10亿美元，用于培训分别来自GE在全球业务部门的5000-6000名高级管理人员。
GE的培训管理不仅是人力资源职能，也是企业领导者主抓的重要工作。高层领导不但要为经理人员讲授课程，而且还要参与培训人员的选拔。韦尔奇几乎每周都要到克劳顿管理学院讲一次课，在21年中先后教了1.8万名经理人员，形成了GE公司独特的培训文化。
为了保证培训效果，GE公司还针对培训课程建立了对照检查行为变化的评估制度，使用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解课程的长期效果，不断对课程进行改进。
除了人才理念和培训之外，GE更是把人才先行战略融入到企业日常运营中，为了聚集数字工业急需的软件人才，2011年在加州硅谷成立了GE全球软件中心总部，并计划在全球成立20个左右的软件研发中心；在集团层面则新设立了首席数字官的职位；2015年GE的新一轮高层领导调整中，具备数字化技术及业务背景的人才得到了明显加强。
协同创新 1+1>2
GE信念中有一句话叫“闯未知，展佳绩”（Deliver result in an uncertain world）。作为道琼斯工业指数自1896年设立以来至今唯一仍在榜上的公司，创新正是这家百年老店持续发展的源动力。
GE在全球拥有30多万名员工，其中技术人员5万多名，分布在GE全球研发中心总部、七大全球研发中心，以及各个业务单元的技术研发部门。在GE全球研发中心，会把一个产品涉及的科技和产品开发问题，按照从基础研究到最终成熟产品开发的顺序划分成9个等级。
其中，前3个等级偏基础科学的研究，GE公司并不直接参与，而是与有关国家实验室、大学合作开展；4-6主要为探索、验证技术可行性的环节，由GE全球研发中心承担；而7-9则主要是产品开发定型及完善环节，由GE各个业务单元的企业去解决。
这种分级协同创新机制明确了研发中心和各业务单元的定位及分工，研发中心既对各业务单元起到支撑作用，又能有效连接基础研究和产品开发。
GE是多元化发展的跨国公司，业务领域涉及航空、医疗、交通运输、电力与水处理、油气、能源管理等多方面。为此，GE推出了GE商店（GE Store），以实现各个业务集团的协同创新。
GE商店是一个全球知识交换系统，包括了GE百年来在研发、组织架构流程、数字化、全球运营、融资、领导力等各个维度上所积累的丰富经验，通过对资源的调度和整合，实现1+1>2的效果。
各个业务集团在研发新产品时可以快速的提取、组合所需的技术模块，而无需从头开始。例如，GE商店收录了GE航空的先进材料技术，GE医疗的影像技术，GE能源管理的输配电技术，GE油气的泵和压缩机技术。当开发一座钻井平台的海底采油系统时，只需将上述各个业务集团擅长的先进材料、影像、输配电、泵和压缩机等技术组合起来，从而缩短研发时间。
GE的创新是由外而内的，由市场和客户需求驱动的。以医疗业务为例，针对中国基层医疗机构数字化升级，基层医师软实力和生产力亟待提升的需求，2015 年4月GE发布了数字化X射线影像系统iDR。
GE使用“请进来”与“走出去”的方式将客户、合作伙伴引入从概念设计、用户体验到产品评估的研发创新全过程，颠覆了重研发轻互动的传统模式。iDR的无创数字化升级、远程诊断和多机共享等特点，都是客户参与创新的成果。
